Als ein Glas- und Fassadenreiniger bei der räumlichen Expansion an seine Grenzen stößt, liegt die Ursache nicht in der Arbeitsqualität, sondern in einer unzureichenden Informationskultur. Anfang der 2000er-Jahre beginnt der schrittweise Einstieg in die Digitalisierung: ohne fertige Systeme, dafür mit wachsendem Anspruch. Wie digitale Prozesse über Jahre zur gelebten Unternehmenskultur wurden und warum nicht die Technik das Wachstum begrenzt, sondern deren Umsetzung im Arbeitsalltag.
Ich bin Fenster- und Fassadenreiniger der alten Schule. In dieser Tradition konnten wir unsere gesamte Schaffenskraft auf die von uns geliebte Tätigkeit konzentrieren. Aus einer idealisierten Perspektive betrachtet, entspricht dies dem Wunschszenario eines Handwerkers: die Möglichkeit, die eigene Arbeit mit voller Leidenschaft und Hingabe auszuüben.
Die kritische Betrachtung der guten alten Zeit
Die romantisierte Sichtweise eines erfahrenen Handwerkers sollte von Berufseinsteigern in der Gebäudereinigung stets mit einer gesunden Portion Skepsis hinterfragt werden. Zwar wird die Vergangenheit oft als Idealzustand verklärt, jedoch lohnt sich ein genauer Blick auf die tatsächlichen Arbeitsbedingungen in der guten alten Zeit.
Insbesondere in der traditionellen Gebäudereinigung gab es zahlreiche Defizite, die heute nicht mehr akzeptabel sind:
- Vorschriften, Standards und Vorgaben wurden oftmals nicht eingehalten.
- Das Thema Sicherheit spielte eine untergeordnete Rolle, was zu unnötigen Risiken für die Mitarbeitenden führte.
- Umweltaspekte spielten im Arbeitsalltag kaum eine Rolle.
- Der Einsatz von Chemikalien galt als Allheilmittel, ohne dass die möglichen negativen Folgen ausreichend berücksichtigt wurden.
Diese Aspekte verdeutlichen, warum die nostalgische Verklärung früherer Zeiten kritisch betrachtet werden sollte und wie wichtig es ist, auch im Handwerk mit modernen Standards und einer reflektierten Haltung voranzugehen.
Grenzen der räumlichen Expansion und Qualitätssicherung
In meiner guten alten Zeit kam es immer wieder vor, dass wir bei der geografischen Ausweitung an unsere Grenzen stießen. Je weiter ein Objekt von uns entfernt war, desto größer wurde das Risiko für die Ausführungsqualität – und das, obwohl wir hervorragende Mitarbeiter hatten. Ein Beispiel hierfür war ein Großobjekt in Manchester, für das ich kurzfristig für mehrere Wochen vor Ort bleiben musste, um die gewohnte Qualität und Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. Diese Herausforderungen führten dazu, dass die Firma durch die Expansion in eine existenzbedrohliche Lage geriet. Nachdem wir uns zurückgezogen und die Situation damit entschärft hatten, stellte ich mir die Frage, warum dies passiert war. Die Antwort war klar: Unsere Informationskultur passte nicht zu unserem Wachstum in die Fläche.
Formulierung eines Grundsatzes und die Frage der Umsetzung
Damals formulierte ich den Grundsatz, dass ein Dienstleistungsunternehmen wie ein Paketdienst funktionieren muss – das richtige Paket zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Daraus ergab sich für mich die entscheidende Frage, wie dieser Grundsatz praktisch umzusetzen ist. Anfang der 2000er-Jahre gab es noch keine Systeme wie Salesforce, Personio et cetera, selbst die Cloud befand sich im Anfangsstadium. Außerdem wurde schnell deutlich, dass es kein System gab und gibt, das alle Bereiche wie Projektmanagement, Kundenbeziehung, Personal- oder Beschwerdemanagement ganzheitlich abdeckt. Bis heute existieren nur Teilsysteme, die jeweils einen Aspekt der Digitalisierung erfassen.
Erste Schritte in der Digitalisierung
Glücklicherweise hatten wir damals einen studentischen Mitarbeiter, der nicht nur Erfahrungen in der Glasreinigung hatte, sondern auch hervorragende Computerkenntnisse besaß. Dadurch konnten wir den Einstieg in die Digitalisierung zu diesem frühen Zeitpunkt wagen und ließen sie im ersten Schritt mit uns wachsen. Dieser Prozess ist sehr langwierig und am Ende muss ein Unternehmen Digitalisierung auch verinnerlichen. Denn sie ist nur so stark wie das schwächste Glied in der Kette. Was nützt die beste Digitalisierung, wenn Teams zentrale Prozesse wie Abnahme oder Gefährdungsbeurteilung nicht aktiv leben? Es hat Jahre gedauert, bis die Digitalisierung bei unseren Mitarbeitern zur selbstverständlichen Kultur wurde.
Grenzen und Irrwege der Digitalisierung
Ein weiteres Problem war ein übermäßiger Eifer bei der Digitalisierung, dem auch ich selbst zeitweise erlegen bin. Zu viele digitale Module können das System schnell überlasten. In manchen Situationen ist es sinnvoll, sich externen Input zu holen. Gemeinsam mit unserem Digitaladministrator entwickelten wir ein Kundeninformationssystem, das sämtliche Informationen bündeln und den E-Mail-Verkehr ersetzen sollte. Am Jahresende wies eine neue Mitarbeiterin aus der Kundenbetreuung darauf hin, dass nur ein geringer Teil der Kunden dieses Tool tatsächlich nutzte. "Warum machen wir das eigentlich, wenn es von Kunden nicht genutzt wird?" Ihre einfache Frage führte zur Einstellung der Plattform. Die daraus gewonnene Erkenntnis: Oft ist weniger mehr – Einfachheit siegt!
Paul Goliasch: "Digital denkendes Unternehmen"
Paul Goliasch, Geschäftsführer, DGS, Dortmund: "Als wir die DGS in Dortmund gründeten, stand für mich fest: Ich gründe kein Reinigungsunternehmen, das Digitalisierung irgendwann nachrüstet, sondern eines, das von der ersten Minute an digital denkt. Der Fachkräftemangel ist real, der Preisdruck hoch. Wer auf Zuruf und mit Bauchgefühl arbeitet, verliert. Das Ergebnis gibt uns recht: Wir sind innerhalb eines Jahres auf 33 Mitarbeitende gewachsen.
Kern unseres Modells ist der Einsatz von Reinigungsrobotik in der Unterhaltsreinigung – in Dortmund und im übrigen Ruhrgebiet. Die Roboter übernehmen die Routine, damit sich unsere fleißigen Kolleginnen und Kollegen entfalten können und wir uns als Unternehmen umso stärker abheben. Die Maschinen liefern gleichbleibend hohe Flächenqualität und steigern spürbar die Kundenzufriedenheit. Sie entlasten unsere Teams, gerade dann, wenn bei Krankheit oder Urlaub eine Vertretung fehlt, und senken unsere Personalkosten, wovon am Ende auch der Kunde profitiert. Dazu kommt ein digitales Rückgrat: eine ERP-Software mit Kundendashboards für Leistungsnachweise in Echtzeit, Mitarbeiterplanung direkt vom Smartphone und Materialbestellung per App sowie eine mehrsprachige Schulungsplattform für strukturiertes Onboarding statt Einmal-Einweisung. Kundenanliegen landen so nicht mehr im Postfach-Nirwana, sondern werden schnell und strukturiert bearbeitet.
Viele fürchten, Digitalisierung koste Arbeitsplätze. Meine Erfahrung zeigt das Gegenteil: Wir sind gewachsen, nicht geschrumpft, weil bessere Qualität und planbare Prozesse neue Kunden bringen. Weniger Verwaltungsaufwand bedeutet mehr Zeit für den Kunden vor Ort. Mein Ziel ist es, künftig kaum noch ein eigenes Büro zu brauchen. Rechnungen, Angebote, Abrechnungen und Zeitplanung sollen automatisch im Hintergrund laufen, und selbst Materialbestellungen sollen ausgelöst werden. Meine Überzeugung: Digitalisierung und Robotik ersetzen in unserer Branche keine Menschen, sie befreien sie von den Aufgaben, die Maschinen besser können. Das ist kein Zukunftsszenario, das ist unser Alltag. Wer jetzt nicht investiert, verliert in wenigen Jahren den Anschluss. Die DGS soll einer der modernsten Gebäudedienstleister im Ruhrgebiet werden."
Digitaler Arbeitsalltag und Effizienzgewinne
Der digitale Wandel hat unseren Büroalltag grundlegend verändert. Wo früher große Teile der Arbeitszeit für die Bearbeitung von E-Mails und die Einhaltung formaler Vorschriften aufgewendet wurden, empfangen wir heute überwiegend systemgenerierte Nachrichten. Diese Hinweise erleichtern es, qualitätsrelevante Aufgaben im Blick zu behalten und keine wichtigen Tätigkeiten zu vergessen. Das digitale System steuert inzwischen zuverlässig den Arbeitsalltag und arbeitet nahezu störungsfrei. Dadurch können wir mit gleichbleibendem Personalbestand deutlich mehr Aufgaben bewältigen und unser Team nachhaltig entlasten.
Ein weiterer Meilenstein der Digitalisierung ist die Umstellung des gesamten Büropersonals auf das Homeoffice. Seit Jahren arbeiten unsere Büromitarbeiter remote, da Papier und klassische Ablagesysteme der Vergangenheit angehören. Zum Vergleich: Deutsche Behörden drucken jährlich noch etwa 750 Millionen Seiten aus – Papierberge und ähnlicher Aufwand fallen bei uns dank der digitalen Arbeitsweise nicht mehr an.
Digitalisierung im Tourengeschäft
Die Vorteile der Digitalisierung werden besonders im deutschlandweiten Tourengeschäft deutlich. Früher führten papierbasierte Abnahmen zu erheblichem administrativem Mehraufwand: Kartonweise erhielten wir Abnahmeprotokolle von Kunden, mussten diese nach Rücklauf von unseren Tourenfahrern einscannen und ins System hochladen. Diese Prozesse machten das Tourengeschäft zunehmend unprofitabel.
Digitalisierung muss den Alltag einfacher machen
Dominik Clasen, Geschäftsführer, Emons Gebäudereinigung, Solingen: "Ich habe die Gebäudereinigung lange aus der klassischen, analogen Perspektive erlebt. Arbeitszeiten wurden auf Stundenzetteln erfasst, Informationen telefonisch oder per E-Mail weitergegeben, Urlaubsanträge händisch bearbeitet und Unterlagen in Ordnern abgelegt. Mit wachsender Mitarbeiter- und Objektzahl verursachte das enormen Aufwand. Die Daten mussten mehrfach übertragen, kontrolliert und nachgehalten werden. Genau darin lag für uns die Motivation, Prozesse zu digitalisieren.
Seit 2025 treiben wir diesen Weg konsequent voran. Ein zentraler Baustein ist eine cloudbasierte Branchenlösung für Gebäudedienstleister. Darüber bilden wir unter anderem die digitale Zeiterfassung sowie personal- und objektbezogene Prozesse ab. Informationen stehen schneller zur Verfügung, Rückfragen nehmen ab und wir erhalten mehr Transparenz über Arbeitszeiten und Abläufe.
Dabei habe ich gelernt: Digitalisierung bedeutet nicht, einen schlechten analogen Prozess einfach auf einen Bildschirm zu übertragen. Wir haben Abläufe hinterfragt, vereinfacht und Verantwortlichkeiten neu geordnet. Mitarbeitende müssen verstehen, warum sich etwas verändert und welchen Vorteil es im Alltag bringt. Erst dann entsteht Akzeptanz.
Die Effizienzgewinne sind deutlich: weniger Papier, weniger doppelte Erfassung, schnellere Entscheidungen und bessere Dokumentation. Das entlastet unsere Verwaltung und schafft mehr Sicherheit in den operativen Prozessen.
Der nächste große Schritt ist für mich der weitere Ausbau von Künstlicher Intelligenz. Wir setzen KI bereits ein, um Kommunikation zu strukturieren, Anfragen zu bearbeiten und interne Abläufe zu unterstützen. Ich bin überzeugt, dass KI künftig viele administrative Routinen übernehmen wird. Sie ersetzt aber weder die Reinigungskraft noch die Objektleitung. Ihr Nutzen liegt darin, Menschen von wiederkehrenden Aufgaben zu entlasten und so mehr Zeit für Kunden und Mitarbeitende sowie für hohe Qualität zu schaffen.
Mein Fazit: Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie muss den Arbeitsalltag einfacher, transparenter und verlässlicher machen. Genau daran messen wir neue Technologien."
Die Lösung bestand darin, den Kunden eine Preiserhöhung um 20 Prozent für papierbasierte Abnahmen anzukündigen und gleichzeitig eine einjährige Übergangsfrist einzuräumen, nach deren Ablauf Papier nicht mehr akzeptiert werden würde. Diese Maßnahme wurde von allen Kunden akzeptiert, und mittlerweile ist das gesamte Tourengeschäft vollständig digitalisiert. Abnahmen werden automatisch hochgeladen, Tourenfahrer lassen diese digital unterschreiben. Das System funktioniert ähnlich wie bei Paketdiensten und der administrative Aufwand ist minimal.
Anpassung interner Prozesse und Strukturen
Mit der fortschreitenden Digitalisierung wurde es immer wichtiger, auch interne Abläufe und Strukturen an die neuen Bedingungen anzupassen, um die Effizienzgewinne voll auszuschöpfen. Früher wurden Teams je nach Auftrag und Objekt immer wieder neu zusammengestellt. Heute gibt es 45 Teams mit unterschiedlichen Spezialisierungen. Weil sie jährlich feste Aufträge erhalten, gewinnen sie an Planungssicherheit und können so die Effizienz deutlich steigern.
Auch den Fuhrpark haben wir optimiert: Früher war kein Fahrzeug einem bestimmten Teamleiter fest zugeordnet, was die Verantwortlichkeit verringerte. Jetzt hat jedes Team ein eigenes Fahrzeug, das zu seinem Auftragsprofil passt.
Ebenso wurden Leitern, Hochdruckreiniger, Osmosesysteme und Teleskopstangen früher je nach Objekt an Teams verteilt. Heute verfügt jedes Team über standardisierte eigene Geräte und ist damit jederzeit bereit, die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Objekte zu erfüllen.
Die fortschreitende Digitalisierung machte eine umfassende Standardisierung notwendig. Diese brachte zwar hohe Investitionen mit sich, doch die Vorteile sind enorm und tragen maßgeblich zur Steigerung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit bei. Wie ein Paketdienst nur dann zuverlässig funktioniert, wenn Fahrzeuge, Personal und Infrastruktur standardisiert verfügbar sind, gilt das auch für unser Dienstleistungsunternehmen.
Hinterfragen des klassischen Subunternehmersystems
Im Zuge der zahlreichen Umstellungen stellte ich das typische Subunternehmersystem grundlegend in Frage. Immer wieder kamen Mitarbeiter auf mich zu und fragten, warum wir unser System nicht als Subunternehmermodell auf dem Markt anbieten. Sie argumentierten, dass wir dadurch unseren Umsatz erheblich steigern könnten, indem andere Firmen an unser System andocken und die Ausführung übernehmen, während unser digitales System sämtliche administrativen Tätigkeiten wie Planung, Materialbeschaffung und Gefährdungsbeurteilung ermöglicht.
Doch dieser Weg entsprach nie meiner Überzeugung und wird es auch künftig nicht tun. Die Leistungserbringung muss zu 100 Prozent bei uns verbleiben. Exakt solche Modelle führen häufig zum Scheitern von Start-ups. Aus meiner Sicht muss die Qualität vollständig in unserer Hand bleiben, um langfristig zufriedene Kunden zu gewinnen.
Entwicklung eines neuen Grundsatzes: Das interne Subunternehmersystem
Warum sollten wir nicht unseren Mitarbeitern mithilfe der Digitalisierung mehr Eigenständigkeit geben und dies mit einem Bonussystem verknüpfen, sodass sie direkt Monat für Monat von ihrer Leistung profitieren? Dies nenne ich das interne Subunternehmersystem – im Gegensatz zum klassischen, echten Modell.
Niklas Weber: "Wer Prozesse nicht klärt, digitalisiert nur das Chaos"
Niklas Weber, Operations & Process Lead, Gebäudereinigung Weber, Bünde: "Was Armin Bornschlegl mit seinem Betrieb auf die Beine gestellt hat, zeigt richtig gut, was in unserer Branche möglich ist. Hut ab vor dem Mut, das so konsequent durchzuziehen.
Klar ist aber auch: Wer glaubt, man drückt den Mitarbeitenden im Objekt einfach ein Smartphone oder Tablet in die Hand und alle klatschen Beifall, hat noch nie einen echten Rollout mitgemacht. Dass Branchenlösungen erst Schritt für Schritt wirklich mobilfähig wurden, hat in den letzten Jahren viel Geduld gekostet. Der Wandel erfordert intensive Kommunikation, Empathie und den echten Willen, Barrieren im Alltag abzubauen, besonders bei sensiblen Themen wie der elektronischen Zeiterfassung.
Für mich liegt der größte Hebel ohnehin in der Prozessklarheit. Digitalisierung verzeiht kein Wischiwaschi. Was analog mit Zurufen und Zettelwirtschaft irgendwie noch durchgerutscht ist, fliegt einem digital sofort um die Ohren, wenn klare Strukturen fehlen. Das zwingt uns dazu, unsere Prozesse endlich sauber zu definieren. Die Digitalisierung darf dabei nie Selbstzweck sein, sondern muss unseren Mitarbeitenden die Arbeit spürbar erleichtern.
Gleichzeitig ist Technik heute ein Recruiting-Faktor. Wenn wir Nachwuchskräfte für unser Handwerk begeistern wollen, locken wir niemanden mehr mit Durchschreibeblöcken hinter dem Ofen hervor. Eine moderne, funktionierende digitale Infrastruktur ist für Gen Z und Gen Alpha schlicht der Standard, kein Extra.
Wir müssen uns im Branchenvergleich nicht verstecken, aber wir dürfen uns keinesfalls ausruhen. Wer in den letzten Jahren seine digitalen Hausaufgaben gemacht hat, hat erst das Fundament gelegt. Die eigentliche Kür beginnt jetzt mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz und Automatisierung. Wer hier skeptisch abwartet, riskiert, die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil in den nächsten Jahren zu verspielen."
Wir haben diese Idee umgesetzt. Jedes Team hat nun einen digitalen Jahreskalender, ähnlich einem Stundenplan. So sieht jedes Teammitglied die ihm bekannten Objekte für die kommenden Monate im Voraus, kennt die Kunden und interagiert direkt mit ihnen. Die Termine werden im Kalender für das gesamte Jahr grob vorgeplant. Das Feintuning übernehmen die Mitarbeiter selbst, indem sie Kunden rechtzeitig den exakten Tagestermin mitteilen. Die Zentrale organisiert im Voraus alle Hebebühnen, Unterkünfte und ähnliche Ressourcen, aber der jeweilige Teamleiter nimmt die erforderlichen Korrekturen vor.
Das System hat sich durch die Verbindung mit einem Bonussystem positiv entwickelt. Dank jahrelanger Erfahrungswerte können wir mit diesem Jahreskalender Objekte viele Monate im Voraus auf den Tag genau in der Zentrale fixieren. Dabei bleiben wir fair: Übertrifft ein Mitarbeiter den vorgesehenen Sollwert, passen wir diesen nicht an. Der zusätzliche Ertrag verbleibt dadurch beim Team, sodass es von der guten Leistung profitiert.
Veränderung durch die Digitalisierung
Die Digitalisierung hat unser Unternehmen von Grund auf umgestaltet. Anfangs sahen wir sie vor allem als Werkzeug zur Verbesserung der Kommunikation, doch mit der Zeit wurde sie zu einem zentralen Bestandteil unserer gesamten Arbeitsweise. Schritt für Schritt haben wir unsere Firma und die technischen Abläufe unserer Dienstleistungen an ihre Anforderungen angepasst.
Aus Erfahrung kann ich sagen, dass diese Entwicklung nicht von außen vorgegeben werden kann. In der Realität ist Digitalisierung ein langfristiger Prozess, vergleichbar mit einem Etappenrennen, das aus mehreren Abschnitten besteht. Neben dem Wandel der Strukturen erfolgt automatisch eine Systemumstellung. Die größte Herausforderung dabei ist, alle Mitarbeitenden mitzunehmen und einzubinden.
Das digitale System
Unser digitales System umfasst 141 cloudbasierte Module beziehungsweise Anwendungen, die sämtliche notwendigen Tätigkeiten in allen Bereichen abdecken. Die Teamleiter erhalten aus 17 Informationsplattformen alle erforderlichen Informationen und können über 15 verschiedene Apps alles von Urlaubsanträgen bis hin zur Anforderung von Hebebühnen organisieren. Letztendlich konnten wir durch unser digitales System in Verbindung mit eigenverantwortlichen Teamleitern den administrativen Aufwand enorm reduzieren.
Zudem ermöglicht uns die Digitalisierung, jederzeit alle relevanten Daten wie Manntage oder Hebebühnen zum jeweiligen Objekt abzurufen, da unser digitales System stets den aktuellen Status anzeigt.
Derzeit erarbeite ich ein automatisiertes Controlling-Instrument in unserem digitalen System, das in Form einer Prozesskostenrechnung den Deckungsbeitrag 3 unmittelbar nach Abschluss eines Projekts liefert.
Das wichtigste Ergebnis der Digitalisierung ist, dass wir für unsere Mitarbeiter den anfangs erwähnten Idealzustand in der heutigen Zeit geschaffen haben: Unsere Teams können sich vollständig auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, da das digitale System ihnen über Informationsplattformen und Apps sämtliche Nebentätigkeiten abnimmt.
Heute befinden wir uns in einer anderen Situation als zu Beginn der Digitalisierung des Unternehmens. Der Engpass liegt nicht mehr in der Informationstechnologie und der Digitalisierung, sondern vielmehr in der Verfügbarkeit qualifizierter Teamleiter. Diese müssen nicht nur die Kerntätigkeit der Fenster- und Fassadenreinigung beherrschen, sondern auch über digitale Kompetenzen verfügen.
Integration von KI in unser digitales System
Die rasante Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) verfolgen wir sehr genau. Wir haben bereits erste Tests durchgeführt, um KI beispielsweise in unsere Tourenplanung zu integrieren. Die bisherigen Ergebnisse entsprechen allerdings noch nicht vollständig unseren Erwartungen, sodass hier weitergehende Optimierungen erforderlich sind.
Ungeachtet dessen bietet KI schon heute die Möglichkeit, papierbasierte Daten wie Tankrechnungen automatisiert für unser Controlling-Tool auszuwerten. Diese Funktion erleichtert die Datenverarbeitung und steigert die Effizienz in diesem Bereich deutlich.
Wir gehen davon aus, dass wir künftig weitere Entwicklungen und Anpassungen umsetzen werden, um die Potenziale der KI noch besser zu nutzen und zusätzliche Prozesse zu optimieren.
Resümee: Was die Digitalisierung der Firma gebracht hat
Die Digitalisierung hat unser Unternehmen in eine neue Dimension der Effizienz und Skalierbarkeit geführt. Unabhängig davon, ob aktuell 1.400 Objekte oder zukünftig deutlich mehr verwaltet werden müssen, ist unser digitales System darauf ausgelegt, flexibel und leistungsfähig zu agieren. Diese technologische Basis ermöglicht es, wachsende Anforderungen problemlos zu bewältigen und unser weiteres Wachstum abzusichern.
Ein weiterer bedeutender Vorteil ist die Stärkung unserer Teamstrukturen. Dank der Digitalisierung können unsere Teams heute wie Schnellboote agieren – das heißt, sie arbeiten dynamisch, eigenverantwortlich und qualitätsorientiert. Jedes Team bearbeitet seine Aufgabenpakete effizient und liefert pünktlich ab. Die Digitalisierung hat maßgeblich dazu beigetragen, unsere Arbeitsweise zu verbessern und die Qualität unserer Dienstleistungen zu steigern.
Armin Bornschlegl | markus.targiel@holzmann-medien.de
Armin Bornschlegl
ist Geschäftsführer der im bayerischen Wang ansässigen ABO Glasreinigungs GmbH.
