Neue Arbeitsmodelle, digitale Transformation und demografischer Wandel sind die Treiber von Unbeständigkeit, Komplexität und Unsicherheit in der neuen Arbeitswelt. Wenn Mitarbeiterführung heute und auch morgen gelingen soll, müssen Unternehmen sich auf diese Veränderungen einstellen und ihre Führungskräfte für den Wandel und neue unternehmerische Konzepte befähigen. Wie das gelingen kann.
Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg. Seit mehr als 15 Jahren erstellt das Beratungsunternehmen Gallup jährlich den Engagement Index für Deutschland. Zwölf Fragen mit engem Bezug zu Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld werden gestellt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft ab 18 Jahren und geben Auskunft, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung zwischen Beschäftigten und Unternehmen ist.
Emotionale Bindung auf Tiefstand
Der aktuelle Engagement Index Deutschland 2023 zeigt eine alarmierende Entwicklung: Nur 14 Prozent der Befragten gaben an, eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber zu haben. 19 Prozent erklärten hingegen, keine emotionale Bindung zu haben. Diese 7,3 Millionen Beschäftigten haben laut Gallup bereits innerlich gekündigt. Die damit verbundenen Produktivitätsverluste treffen nicht nur einzelne Arbeitgeber, sondern belasten die gesamte Volkswirtschaft mit laut Gallup 132,6 bis 167,2 Milliarden Euro. Der überwiegende Teil der Beschäftigten (67 Prozent) ist nur gering emotional gebunden und macht Dienst nach Vorschrift – Mehrarbeit ist dabei nicht vorgesehen.
Fast die Hälfte der Befragten (45 Prozent) gab an, aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz beziehungsweise offen für Angebote zu sein. 40 Prozent der Befragten, die weniger als ein Jahr im Unternehmen tätig sind, sehen sich bereits nach einer neuen Stelle um. Die emotional nicht gebundenen Beschäftigten waren 2023 im Schnitt 9,1 Tage krank. Die krankheitsbedingten Fehltage bei hoch gebundenen Mitarbeitenden beliefen sich auf lediglich 4,8 Tage. Ein entscheidender Faktor für geringe emotionale Bindung und die damit verbundene Wechselbereitschaft ist die erlebte Führung. Nur 22 Prozent der Befragten gaben an, mit ihrem direkten Vorgesetzten zufrieden zu sein. Die Beschäftigten haben nicht das Gefühl, dass ihre Führungskräfte ihre Stärken wahrnehmen und wertschätzen.
Risikofaktor schlechte Führung
Trotz Dauerkrisenmodus – drei Jahre Corona-Pandemie, dann direkt der Ukraine-Krieg, Energiekrise, hohe Inflation und transformationsbedingter Stellenabbau einiger Unternehmen – beurteilen Deutschlands Beschäftigte ihre Situation am Arbeitsmarkt als chancenreich. Auf der Seite der Unternehmen drückt die wirtschaftliche Entwicklung jedoch auf Geschäftsergebnis und Stimmung. Führungskräfte sind zunehmend mit Kosten- und Krisenmanagement beschäftigt und vergessen darüber hinaus oft das sogenannte People Management. In einer von Digitalisierung und Vernetzung bestimmten Arbeitswelt reichen Fachkompetenz und grundlegende Führungskompetenzen im Bereich "Weisung und Kontrolle" allein nicht mehr aus. Die komplexer werdenden Aufgaben können effektiv nur mit einem neuen Führungsverständnis, umfassenden sozialen Kompetenzen und neuen Führungsinstrumenten erfolgreich bewältigt werden.
Veränderung beginnt im Kopf
"Ob du denkst, du kannst es oder du kannst es nicht, du wirst in jedem Fall recht behalten", formulierte Henry Ford (1863 bis 1947) und brachte damit eine wesentliche Erkenntnis zum Ausdruck. Unsere Einstellung, die Art und Weise wie wir denken – auch Mindset genannt – prägt maßgeblich unser Selbstbild und beeinflusst, wie wir mit Situationen und Veränderungen umgehen. Oft ist uns aber gar nicht bewusst, von welchen Gedanken wir geleitet werden oder wie unsere Einstellung zu einem Thema oder einer Situation aussieht. In diesem Zusammenhang unterscheidet Carol Dweck, Professorin für Psychologie an der Stanford University, zwischen "Fixed Mindset" und "Growth Mindset".
Denkweisen wie "Als Führungskraft muss ich mehr wissen als mein Team" oder "Bezahlung ist genug Motivation" prägen ein eher statisches Selbstbild. Führungskräfte mit einem solchen "Fixed Mindset" glauben, dass persönliche Eigenschaften, Talente und Fähigkeiten angeboren, statisch und unveränderlich sind. Flexibilität im Denken und Handeln sowie Veränderungsbereitschaft stehen hier nicht im Vordergrund. In einem von Unsicherheit und Schwankungen geprägten Umfeld braucht es hingegen ein dynamisches Selbstbild ("Growth Mindset"), um auf Veränderungen flexibel zu reagieren. Eine wachstumsorientierte Denkweise ermöglicht es, Ideen zu suchen und zu erforschen, limitierende Denkweisen und Gewohnheiten zu verändern und mit unterschiedlichen Strategien zu experimentieren. Führungskräfte mit "Growth Mindset" tragen die Überzeugung in sich, dass Fähigkeiten und Intelligenz grundsätzlich veränderbar und entwicklungsfähig sind. Die Zuschreibungen "Growth" oder "Fixed" sind jedoch nicht in Stein gemeißelt. Das jeweilige Mindset ist nicht angeboren. Demzufolge ist es möglich, ein "Growth Mindset" zu entwickeln. Im Umkehrschluss gibt es auch Situationen oder Faktoren im Leben eines Menschen, die ein "Fixed Mindset" verstärken.
Stephanie Just: Offene Kommunikation schafft Vertrauen
Stephanie Just, Geschäftsführerin, Rasche Gebäudereinigung, Lünen: "Noch vor einigen Jahren waren Lebensläufe mit häufig wechselnden Arbeitsstellen eher selten und wurden mit Unzuverlässigkeit gleichgesetzt. Heute scheint der regelmäßige Wechsel fast selbstverständlich, gerade in einer Branche, die in der öffentlichen Wahrnehmung nicht immer ganz oben mitspielt. Auch wir mussten in den letzten Jahren eine Veränderung in der Arbeitskultur feststellen.
Wir haben bereits 2015 ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt, in dem unter anderem Workshops zu Ernährung und Umgang mit Stress oder Rückentraining angeboten werden. Ergonomische Arbeitsplätze und Arbeitsmittel sowie mobiles Arbeiten sind für uns schon lange selbstverständlich. Soweit möglich, sollte der Arbeitsalltag attraktiv gestaltet sein. Hierzu gehören flexible Arbeitszeiten, machbare Leistungswerte und Reviervorgaben, wertige Materialien und Technik, die die Mitarbeiter unterstützt. Entscheidungsprozesse werden in Teams oder von den betroffenen Personen durchlaufen. Als wir beispielsweise unsere Chemie umgestellt haben, wurde dies durch umfangreiche Test- und Beprobungsphasen von unseren Mitarbeitern unterstützt. Dies stärkt das Gefühl der Verantwortlichkeit und fördert die Identifikation mit dem Unternehmen. Veränderungen sollten transparent kommuniziert und gemeinsam entwickelt werden, nur so werden sie akzeptiert.
Ein weiterer Punkt ist der gelebte Umgang miteinander. Als Familienunternehmen haben wir eine sehr flache Hierarchie. Unsere Mitarbeiter wissen, dass sie mit allen Belangen und Problemen, unabhängig ob beruflich oder privat, immer ihre Vorgesetzten beziehungsweise die Unternehmensleitung ansprechen können. Eine Kultur der offenen Kommunikation schafft Vertrauen und stärkt die Zusammenarbeit.
Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden, ist in Zeiten von Arbeitnehmermärkten die größte Herausforderung und eine dauerhafte Aufgabe. Hier sind die individuelle Zufriedenheit und die emotionale Bindung die wichtigsten Stellschrauben. Der demografische Wandel und die Verknappung von Personalressourcen erfordern aber zusätzlich die Realisierung von Digitalisierungsprozessen, um auch in Zukunft gut aufgestellt zu sein."
Emotional intelligent agieren
Emotionale Intelligenz ist entscheidend für erfolgreiche Mitarbeiterführung. Der intelligente Umgang mit Emotionen umfasst die Kompetenz, die eigenen Emotionen und die anderer sowie die dahinterstehenden Werte wahrzunehmen, sie zu verstehen und zielgerichtet mit ihnen umzugehen. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind klar im Vorteil. Sie können sich selbst gut führen, starke Beziehungen aufbauen, inspirierend kommunizieren, Konflikte lösen, die Motivation steigern, Veränderungen erfolgreich managen, Teams wirkungsvoll entwickeln und last, but not least eine fruchtbare, vertrauensvolle und produktive Arbeitsumgebung schaffen. Dabei gilt: Emotionale Intelligenz ist nicht statisch; sie kann durch gezieltes Training und Übung verbessert werden.
Empathie ist der Schlüssel für ein erfolgreiches Miteinander und die Grundlage einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Empathische Führungskräfte sind in der Lage, starke Beziehungen aufzubauen, Mitarbeiter zu motivieren und das volle Potenzial ihres Teams zu entfalten. Häufig wird Empathie als "mitfühlen" oder "einfühlen in einen anderen Menschen" verstanden, das greift jedoch zu kurz. Empathie geht über das bloße Einfühlen hinaus, der Begriff bezeichnet die Fähigkeit, sich in die Vorstellungs- und Erlebniswelt eines anderen Menschen hineinzuversetzen.
Emotionale Empathie – auch affektive Empathie genannt – ist das Vermögen, die Emotionen einer anderen Person nachzufühlen; sie lässt uns empfinden, was das Gegenüber empfindet ("Ich fühle, was du fühlst"). Die Emotionen werden von Mensch zu Mensch unbewusst übertragen. Führungskräften mit einem stark ausgeprägten Einfühlungsvermögen fällt es schwer, eine professionelle Distanz aufzubauen. Der Versuch, die emotionalen Belastungen ihrer Teammitglieder mitzutragen, führt häufig zu einer emotionalen Überforderung, die in Stress und im schlimmsten Fall im Burn-out mündet. Führungskräfte, die stark auf die emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen, haben die Tendenz, ihre eigenen Bedürfnisse zu vernachlässigen. Dies kann langfristig die eigene Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit negativ beeinflussen. Im Unterschied zur affektiven Empathie beschreibt die kognitive Empathie die Fähigkeit, mentale Inhalte wie Überzeugungen, Wünsche, Emotionen oder Intentionen in sich selbst und in anderen Personen zu erkennen ("Ich weiß, was Du weißt").
Maximilian Kirschner: Mit Empathie, Integrität und einer klaren Vision
Maximilian Kirschner, Geschäftsführer, dg Kirschner, Ubstadt-Weiher: "Die Arbeitswelt, insbesondere die Gebäudedienstleistungsbranche, befindet sich im stetigen Wandel. Um erfolgreich zu bleiben, müssen wir uns diesen Veränderungen anpassen. Eine der größten Herausforderungen ist es aus meiner Sicht, qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen und langfristig zu binden. Hierbei legen wir in unserem Unternehmen nicht nur Wert auf eine wettbewerbsfähige Vergütung, sondern möchten ein angenehmes und wertschätzendes Arbeitsumfeld bieten. Dazu gehören individuelle Entwicklungsmöglichkeiten, flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice und Benefits wie Job-Räder, Zuschüsse zur Kinderbetreuung und betriebliche Altersvorsorge. In Kombination mit einer offenen Feedback-Kultur und flachen Hierarchien möchten wir ein attraktives Gesamtpaket anbieten, das uns im Wettbewerb um die besten Talente konkurrenzfähig macht. Für neue Mitarbeiter haben wir zudem ein Onboarding-Programm entwickelt.
Im Vergleich zu früher sind die Erwartungen an Führungskräfte deutlich gestiegen. Mitarbeiter erwarten nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auch emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen. Als Geschäftsführer sehe ich es als meine Aufgabe, sicherzustellen, dass unsere Führungskräfte diesen Anforderungen gerecht werden und sich kontinuierlich weiterentwickeln.
Die aktuelle Gallup-Studie zeigt, dass nur 22 Prozent der Befragten mit ihrem Vorgesetzten zufrieden sind. Eine gute Führungskraft in der Gebäudedienstleistungsbranche zeichnet sich durch Empathie, Integrität und eine klare Vision aus. Sie sollte die Anliegen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, eine zuverlässige Erreichbarkeit bieten, eine Hands-on-Mentalität pflegen und Ziele klar formulieren. Eine solche Führungskultur wollen wir in unserem Unternehmen fest verankern.
Mitarbeiterzufriedenheit sowie die daraus resultierende Mitarbeiterbindung sehe ich als einen der Schlüssel zum Erfolg. Dazu gehört es auch, sich regelmäßig Feedback einzuholen, Kritik anzunehmen und vor allem ernst zu nehmen. Für die Zukunft haben wir uns vorgenommen, noch stärker auf die Bedürfnisse unserer Beschäftigten einzugehen und unsere Angebote stetig zu erweitern und anzupassen."
Empathie kann man lernen
Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen: Empathie ist eine Sozialkompetenz, die jederzeit erlern- und auch verlernbar ist. Selbst Erwachsene sind formbar und können durch Beobachtung anderer lernen, mitfühlend zu sein. Wenn Führungskräfte auf Empathie wenig Wert legen und ein Umfeld schaffen, in dem es an Empathie mangelt, müssen sie sich bewusst sein, dass sich der Mangel an Empathie auf die Mitarbeitenden überträgt und Auswirkungen auf Arbeitsklima, Kooperations- und Hilfsbereitschaft sowie den Umgang mit Kunden hat. Führungskräfte, die aktiv zuhören und den Dialog fördern, indem sie Verständnisfragen stellen und dabei auf die Worte und nonverbale Hinweise achten, zeigen, dass sie die Meinungen, Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter ernst nehmen.
In Change-Projekten stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, die Beschäftigten für Veränderung zu gewinnen, Betroffene zu Beteiligten zu machen und eine Haltung des Wollens und Dürfens statt Müssens zu erzeugen. Die damit verbundene Herausforderung wiegt umso schwerer, weil Menschen ein grundsätzliches Bedürfnis nach Ruhe, Stabilität und Sicherheit haben. Außerhalb ihrer Komfortzone fühlen sich die meisten Menschen unwohl und überfordert. Bei einigen führt das mitunter sogar zu Versagensängsten und Widerständen. In solchen Situationen ist die Führungskraft besonders gefordert, aufkommende Widerstände zu identifizieren, einzuordnen und zu wissen, wie sie mit ihnen konstruktiv umgeht.
Effektives Diversity Management
Die Diversität der Beschäftigten nimmt durch Globalisierung, demografischen Wandel und Zuwanderung bei Gebäudedienstleistern stetig zu. Ging es beim Diversity Management anfangs darum, Diskriminierung bei der Ausschreibung von Stellen zu vermeiden, haben inzwischen eine Reihe von Unternehmen erkannt, dass Diversität und die damit verbundene Inklusion von Vorteil ist. Der Begriff Inklusion beschreibt ein Konzept, das darauf abzielt, dass alle Menschen – unabhängig von ihren individuellen Voraussetzungen, Fähigkeiten oder Unterschieden – das Recht haben, gleichberechtigt und ohne Diskriminierung am gesellschaftlichen Leben teilzunehmen. Inklusion ist nicht nur eine Frage von Toleranz, sondern auch der aktiven Förderung von Vielfalt und Gleichberechtigung.
Durch effektives Diversity Management können Unternehmen zahlreiche Vorteile erzielen, darunter eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, bessere Leistung, innovative Problemlösungen und eine positive Unternehmensreputation (Mc-Kinsey-Studie 2018). Es trägt dazu bei, eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur zu schaffen, die alle Mitarbeiter befähigt, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Wenn Führungskräfte mit diversen Teams arbeiten, sind aber auch Diversity-Kompetenzen gefragt. Dazu zählen die Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die es der Führungskraft ermöglichen, effektiv mit einer Vielzahl von Menschen unterschiedlicher Hintergründe und Perspektiven zu arbeiten.
Sandra Zynda: Das Gefühl, ein Teil des Ganzen zu sein
Sandra Zynda, Inhaberin, Ferienhausreinigung Nord- und Ostsee, Gelting: "Der Wandel vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt stellt für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Gerade kleine und mittelständische Betriebe sind betroffen. Das Angebot an neuen Aufgaben und Herausforderungen ist groß, und die Arbeitnehmer nutzen die Chance der Weiterentwicklung und der Neuorientierung.
Der Arbeitsmarkt ist sehr schnelllebig geworden, was die emotionale Bindung und Loyalität der Beschäftigten zum Unternehmen schwieriger macht. Dazu kommen der Hype um die Vier-Tage-Woche, Ausbildung in Teilzeit und On-Top-Angebote – was in der Praxis kaum umsetzbar oder mit enormem Aufwand und einer Umstrukturierung verbunden ist. Zuwanderer und ungelerntes Personal brauchen meiner Erfahrung nach besondere Aufmerksamkeit, bringen diese Mitarbeiter doch eine große Unsicherheit mit, die schnell in Frust durch Überforderung umschlagen kann. Hier heißt es, offen und mutig im Umgang mit den (neuen) Mitarbeitern zu sein. Emotionale und authentische Führung ist heute gefragter denn je. Offenheit gegenüber dem Wandel öffnet meiner Meinung nach in zwischenmenschlicher Hinsicht die Tür.
In unserem Unternehmen sehen wir uns die sensiblen Themen genau an und analysieren die Hauptprobleme. Diese waren bei uns die Sprache und die Fähigkeiten im sicheren Umgang mit Maschinen und Chemie. Wir haben uns auf diese Problematik eingestellt und das Bestandsteam in die Weiterentwicklung einbezogen. In der Folge ist Englisch bei uns mit zur Hauptsprache geworden, was die Kommunikation schon etwas vereinfacht.
Es muss im Unternehmen ein „Wir“ entstehen, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können und das Gefühl bekommen, ein Teil des Ganzen zu sein. Eine Führungskraft ist nicht nur Manager – sie ist hauptverantwortlich für ihre Mitarbeiter und sollte die Fähigkeit besitzen, ihr Team sicher durch das Labyrinth der neuen Zeit zu führen. Sie muss ansprechbar, nah, kompetent und authentisch sein und den Mut haben, Unsicherheiten zuzulassen. So haben meiner Meinung nach auch Ungelernte und Quereinsteiger einen entspannten Einstieg und wir schützen sie vor Frust und Überforderung."
Digitales Selbstverständnis entwickeln
Die Digitalisierung macht auch vor der Gebäudereinigungsbranche nicht halt. Ob Cloud-basierte Softwarelösungen, autonome Reinigungsmaschinen, Apps für Zeiterfassung, Dienstplanung, Kommunikation oder Materialbestellung, Künstliche Intelligenz (KI) und moderne Sensorik – digitale Tools sind heute nicht mehr aus dem Arbeitsalltag der Gebäudedienstleister wegzudenken. Eine wesentliche Voraussetzung für den effektiven Einsatz digitaler Tools wird jedoch häufig außer Acht gelassen: der Faktor Mensch.
Qualifizierung und lebenslanges Lernen rücken in Bezug auf den technischen Wandel in den Vordergrund – wovon Führungskräfte ebenso wie operativ tätige Mitarbeitende im Unternehmen betroffen sind. Um eine lernförderliche Umgebung zu schaffen, braucht es individuelle und bedarfsorientierte Angebote für die Mitarbeitenden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass in Unternehmen die Technologiekompetenz von Digital Natives (zwischen 1981 und 2010 geboren) auf das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeitenden trifft. Videokonferenzen, Chat-Tools und Kollaborationsplattformen sind inzwischen zum Standard geworden. Führungskräfte mussten lernen, diese Werkzeuge effizient zu nutzen, um die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter zu gewährleisten.
Digitale Kompetenzen zählen
Zu den wichtigsten digitalen Kompetenzen einer Führungskraft zählen die Fähigkeit zur Anwendung gängiger Software und digitaler Tools (zum Beispiel Office-Anwendungen, Kollaborationsplattformen oder Projektmanagement-Tools) sowie die Führung virtueller Teams und die Förderung der Zusammenarbeit über Kollaborationsplattformen. Mitarbeitende mit rudimentären digitalen Kompetenzen haben häufig Angst, abgehängt und ersetzt zu werden. Hier ist die Führungskraft gefordert, Mitarbeitende zu ermutigen und zu fördern (empowern), neue digitale Tools und Technologien ohne Angst vor Fehlern auszuprobieren. Last, but not least sollten sich Führungskräfte auch der Gefahren bewusst sein und ein Verständnis für die wichtigsten Cybersecurity-Bedrohungen besitzen – einschließlich der Notwendigkeit, Unternehmensdaten und -systeme zu schützen.
Im Empowerment der Führungskräfte liegt die Chance, emotionale Bindung, Motivation und Engagement sowie die Attraktivität für Führungsaufgaben zu steigern.
Michael Borgstedt | heike.holland@holzmann-medien.de
Michael Borgstedt
ist Gebäudereinigermeister und staatlich geprüfter Desinfektor. Der Inhaber der Bielefelder Borgstedt Akademie ist als Business-Trainer, Personal- und Unternehmercoach, Qualitäts- und Umweltmanager sowie Entwickler im Bereich Organisation und Geschäftsmodell tätig.