Nicht jeder Zwerg muss unbedingt klein bleiben - rationell reinigen Gebäudedienste

Die wohl wertvollste Weisheit, die das Hygienehandwerk den Annalen der Menschheit hinterlassen hat, lautet: „Neue Besen kehren gut!“ In vielen Unternehmen der Branche hat die Zeit der neuen Besen begonnen. Sie treten die Nachfolge der Pioniere und Firmengründer an. Insbesondere in Mitteldeutschland. In vielen der Nachwendegründungen steht jetzt der (Besen-)Stiel- und Stabwechsel an. Für die erbenden Nachfolger eine ideale Gelegenheit, die Weisheit vom neuen Besen in der Praxis umzusetzen.Wer als Unternehmer mit seinem Zwergenbetrieb auf die Überholspur will, sollte erst einmal die zuverlässige Straße des Hinzulernens beschreiten.Der häufigste Weg der Übernahme des Unternehmens wird sich an den Worten unseres klassischen Schlaukopfs Johann Wolfgang von Goethe orientieren: „Was du ererbt von deinen Vätern hast, erwirb es, um es zu besitzen.” Die meisten Nachfolger werden also vermutlich den ruhigen, beständigen Weg des seriösen Bewahrens beschreiten. Sie werden sich in der uralten Managerwahl zwischen Verwalten und Gestalten wohl eher für den ruhigen und stabilen Weg des Verwaltens entscheiden. Eine kleinere, dynamische Besengruppe wird von Ungeduld getrieben über kurz oder lang den spannenden, risikoreichen Weg der Gestaltung beschreiten wollen. Ein Weg voller Abwechslung, Überraschungen, Unberechenbarkeiten und Erfolgserlebnissen. An diese agile Gruppe der lebhaften Gestalter richtet sich diesmal der Autor. Er will mit seinen Mitteln Hilfe leisten, damit der Weg, der steinige und holprige Weg, in eine positive, beachtenswerte Zukunft nicht abrupt an einem steilen Abgrund endet. Der dänische Philosoph Søren Aabye Kierkegaard hat die menschliche Freude an der gestaltenden Veränderung in diesen Worten zusammengefasst: „Nach Veränderung rufen alle, die sich langweilen.” Über kurz oder lang wird die Erben an ihrem stabilen Chefschreibtisch die alltägliche Langeweile vorantreiben. Voran auf dem weitgehend unbekannten Weg der Veränderungen. Ihnen wird bewusst werden, dass in dem übernommenen Betrieb weit mehr Ressourcen und Potenziale stecken, als bisher erkennbar. Ohne das Werk der Gründerpioniere abzuwerten werden diese Manager mit Gestaltungswillen einräumen müssen: Wir haben nicht eben einen Unternehmensriesen übernommen. Ja, bei einem klaren Blick – ohne die rosafarbene Brille – gibt es keinen Zweifel: Ich leite und steuere wohl eher einen Betriebszwerg. Wer als Nachfolger der zweiten Generation aufrichtig und ehrlich in seinem Urteil ist, wird nüchtern feststellen: manche Objektleiterin, mancher Bereichsleiter bei einem mittleren oder großen Unternehmen verwaltet und betreut alleine mehr Umsatz als ich mit meiner Mannschaft. Eine klare HerausforderungWenn das keine klare Herausforderung ist für einen unternehmungslustigen Erben – welche Herausforderung bleibt dann noch? Vielleicht die Herausforderung, das persönliche Handicap auf dem Golfplatz zu verbessern? Da der Autor nicht wenige der neuen Besen persönlich kennenlernen und coachen konnte, weiß er: In dieser Nachfolgegeneration steckt mehr Willenskraft, Risikofreude und Bereitschaft, mit dem ererbten Unternehmen auch neue und nicht völlig erforschte Wege zu gehen, als manche „Früher-war-alles-besser-Kritiker“ bereit sind zuzugeben. Aber die Unternehmenswirklichkeit ist kein Abenteuerspielplatz. Wer als zielstrebige Unternehmerin mit ihrem Zwergenbetrieb von heute auf die Überholspur gehen will, wird klugerweise erst einmal die zuverlässige Straße des Hinzulernens beschreiten. Hinzulernen von denen, die bereits in der Vergangenheit erfolgreich auf dem Weg vom Zwerg zum beachtlichen Unternehmen vorangeschritten sind. Methoden, Techniken und Vorgehensweisen, die sich in der Vergangenheit bei den mittleren und großen von heute bewährt haben, können nicht völlig falsch sein. Es macht also keinen Sinn, mit vergeudeter Energie das Schwungrad der Unternehmensentwicklung neu zu erfinden. Aus den Schriften des Konfuzius – schon 2.500 Jahre alt – stammt die Feststellung: „Wer große Meister kopiert, erweist ihnen Ehre.“ Aber er erweist eben nicht nur Ehre: Er will lernen. Vor das Kapieren haben die Götter das Kopieren gesetzt. Zudem soll im Chinesischen das Wort für lernen zugleich auch nachahmen bedeuten. Auf vielseitige Arten ist inzwischen analysiert, welche Bedingungen, Regeln, Methoden eine relativ große Wahrscheinlichkeit bieten, den Weg vom Zwerg ins Mittelfeld der Normalwüchsigen mit Erfolg zu beschreiten. Ja, wie manche Firmenhistorie zeigt, von der Startnull bis in die Top Ten. Das für jeden Unternehmer klassische Beispiel und Lehrstück – wenn mit dem eigenen Betrieb der Weg aus dem Zwergendasein gefunden werden soll: die Wisag (Facility Service Holding). Im aktuellen Branchenranking Ihrer Fachzeitschrift rationell reinigen (Ausgabe 8/2018) steht Wisag auf Platz 2. Mit einem Jahresumsatz von 1.067 Millionen Euro und 32.102 Mitarbeitern. Zum Vergleich: Der zwergigste der Zwerge (Platz 105 im Ranking) meldet sechs Mitarbeiter und einen Umsatz von 200.000 Euro pro Jahr. Zurück nach oben, zurück zur Wisag. In seiner Festansprache zum 25-jährigen Jubiläum enthüllte Gründungspionier Claus Wisser sein Erfolgsprinzip der Stunde null: „Wer kein Geld hat, muss Ideen haben.“ Es braucht also nicht unbedingt geniale, unternehmerische Ideen, die alles andere in den kreativen Schatten stellen. Der Blick auf das erfolgreiche unternehmerische Voranschreiten anderer Betriebe in der eigenen und in anderen Branchen beweist immer wieder: Die wichtigsten und wertvollsten Faktoren sind präzise Analyse,beharrliche und konsequente Umsetzung,Ausdauer und willensstarke Zähigkeit.Die unvermeidliche und mühevolle Vorarbeit, bevor der Startschuss zum Aufbruch in Richtung neue Bedeutung und Größe das Unternehmen aus seinem gewohnten Tiefschlaf aufschreckt: eine nüchterne Analyse der realistischen Situation. Mit scharfem Blick nach innen, in die Unternehmenswirklichkeit. Und aus dem Bürofenster hinaus: Marktsituation, Wettbewerb, neu aufkommende Bedürfnisse unter den Kunden. Dabei hilft eine nicht ganz neue, aber leicht anzuwendende Methode. Die SWOT-Analyse. Dafür brauchen Sie nur zwei Dinge: ein leeres Blatt Papier (DIN A4 oder noch besser DIN A3) und genügend Zeit. Beides haben Sie hoffentlich – oder gehören Sie zu den geplagten Managern, die keine Zeit für das Wichtige haben, weil sie sich dauernd um das Dringende kümmern müssen? Den Kurs finden mit der SWOT-AnalyseNun also zur SWOT-Analyse. Dahinter verbirgt sich die „Analyse der Stärken und Schwächen im Zusammenhang mit den Chancen und den Gefahren auf Ihrem Markt“. Die Sache kommt – wie könnte es anders sein – aus dem amerikanischen und jeder Buchstabe steht für einen Begriff: S = strengths; W = weaknesses; O = opportunities; T = threats. Jetzt teilen Sie Ihr Blatt Papier mit einem Kreuz in der Mitte in vier gleiche Rechtecke. Jedes Rechteck wird beschriftet: Oben links Stärken (strengths), oben rechts Schwächen (weaknesses), unten links Chancen (opportunities) und unten rechts Gefahren (threats). Nehmen Sie sich viel selbstkritische Zeit. Versuchen Sie, objektiv und nüchtern zu sein. Vor allem, wenn Sie über Ihr eigenes Unternehmen urteilen. Malen Sie die Welt bitte nicht schwärzer als sie ist, aber legen Sie auch die rosa Brille ab. Besonders, wenn es um Gefahren und Chancen geht. Nehmen wir an, eine Ihrer Stärken wäre ein guter Ruf bei Architekten und Bauträgern, weil Ihr Unternehmen zuverlässig und termintreu ist. So wären die Chancen vielleicht folgende: Es herrscht ein Bauboom. Immer mehr Projekte werden als Generalauftrag durchgeführt; Termintreue spielt dabei eine große Rolle, sonst hagelt es saftige Vertragsstrafen für den Generalunternehmer. Er braucht also Partner, auf die er sich blind verlassen kann. Auch wenn es etwas teurer wird. Die Gefahren könnten so aussehen: Wir bleiben auf unseren Rechnungen sitzen, weil der Generalunternehmer abdankt. Wir müssen mit großen Beträgen für die Löhne in Vorlage gehen, weil unsere Rechnungen nur schleppend bezahlt werden. Unsere Liquidität ist gefährdet. Wie lange spielt unsere Hausbank mit? Durchleuchten Sie den WettbewerbMit der SWOT-Analyse gewinnen Sie aber nicht nur Klarheit über den eigenen zukünftigen Kurs. Ebenso lassen sich mit dieser Methode die wichtigsten Wettbewerber, mit denen Sie es zu tun haben, durchleuchten. Bei der Vielfalt der Dienstleistungsprodukte wird es vermutlich nicht mit einer Analyse getan sein. Vielmehr müssen mehrere Produktbereiche unter die SWOT-Lupe genommen werden. Eins ist jedenfalls garantiert: Sie werden danach ein wesentlich klareres Bild über Ihr Unternehmen und Ihre Position im Markt haben. Deutschlands zweitgrößte Einzelhandelskette, Rewe, hat eine schlichte, einfache Regel aus dem Lehrbuch für praktikable Firmenstrategien in einen Markenslogan umgewandelt: „Jeden Tag ein bisschen besser.“ Klarer, direkter kann kein Unternehmen ausdrücken, worauf es beim steinigen Weg nach ganz oben ankommt. Um das unermüdliche Strampeln mit einem kompromisslosen Ziel. Auf der Überholspur müssen wir stets, Tag für Tag ein bisschen besser sein. Dabei bedeutet mor-gen besser sein, die Ausgangslage von heute selbstkritisch unter die Lupe zu nehmen. Der sinnvolle Umgang mit der SWOT-Analyse verlangt einiges an Erfahrung, an Analyseroutine und auch die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen. Fragen, deren Antworten helfen, Ihnen helfen, für Ihr Firmenschiff den bestmöglichen Kurs festzulegen und einzuschlagen. Den jungen Besen, die mit ihrem ererbten Betrieb zu neuen Ufern aufbrechen wollen, fehlt gelegentlich noch die praktische Erfahrung für eine SWOT-Analyse. Mit den folgenden Fragen gelingt es leichter, einen begehbaren Weg durch den unübersichtlichen Dschungel der Ideen, Gedanken, Eindrücke und spontanen Impulse zu schlagen. Wo liegt unsere Kernkompetenz?In jedem Unternehmen hat sich im Laufe der Jahre – entweder durch Zufall oder durch Planung – eine Fülle von praktischem, aber auch theoretischem Wissen angehäuft. Dabei kann es sich um Kenntnisse handeln, die sich auf die eigentliche Dienstleistung beziehen, aber auch um besonderes Know-how, das im Vertriebsbereich gewachsen ist. Also im Umgang mit besonderen Kunden- oder Abnehmergruppen. Dieses Potenzial ist zunächst einmal das wertvollste Startkapital. Durch seinen sinnvollen, wohlüberlegten Einsatz soll es in der Betriebsentwicklung die ersten Zinsen einfahren. Dabei geht es auch um die Fragen: Was können wir besser als unsere Mitbewerber? Was beherrschen wir wirtschaftlicher? Welche besonderen Kundenbedürfnisse können wir mit unserem Potential besser befriedigen als die meisten Wettbewerber in unserem (zurzeit noch) kleinen lokalen oder regionalen Markt?Sind unsere Dienstleistungen markt- und zeitgerecht?Nicht nur der normale Konsumentenmarkt wandelt sich mit mehr als rasender Geschwindigkeit. Bei der Einführung neuer Produkte überschlagen sich die Anbieter. Auch in der personalintensiven Dienstleistung – also zum Beispiel in Ihrer Branche – haben sich in den letzten 20 Jahren mit fast unerwartetem Tempo neue Serviceleistungen entwickelt, etabliert, als feste Angebotsbestandteile durchgesetzt. Vom traditionellen Gebäudereinigungsdienstleister rund um die Liegenschaft werden heute wie selbstverständlich völlig wesensfremde Leistungen abgefordert. Nicht nur im Bereich technischer Gebäudedienste, sondern auch bei Leistungen, an die der traditionelle Gebäudereiniger wohl niemals gedacht hätte. Nach dem Motto „Alles, was Menschen möglich ist.“ Aber bevor der Blick über die traditionellen Grenzen hinausgeht, muss in der Stärken- und Schwächenanalyse zunächst der Katalog, das Angebot der vorhandenen Dienstleistungen und Produkte scharf überprüft werden. Dabei geht es besonders um folgende Fragen: Sind unsere Leistungen von der Qualität und vom Preis überhaupt noch wettbewerbsfähig?Haben andere Anbieter inzwischen längst intelligentere, wirtschaftlichere Produktionsmethoden entwickelt und durchgesetzt?Oder lebt unser Unternehmen inzwischen bei bestimmten Dienstleistungen nur noch von trägen, bequemen Auftraggebern, die sich die Mühe einer neuen Orientierung ersparen wollen?Welche Stärken zeichnen die einzelnen Produkte unseres Angebotes aus?Wo überwiegen die Schwächen? Wo besteht technischer Nachholbedarf? Wo haben unsere Mitarbeiter den Anschluss an den Wissensstand der Zeit verpasst? Aus Bequemlichkeit oder aus Kostengründen (Seminare kosten Geld).Angeln wir im richtigen Gewässer?Auch die besten, intelligentesten Dienstleistungen entwickeln sich zum Ladenhüter, wenn es nicht gelingt, die richtigen Käufergruppen für diese Leistung durch die Ladentür zu locken. Deshalb muss die SWOT-Analyse Antworten suchen auf einfache Marketingfragen wie: Sprechen wir bei den einzelnen Produkten – bei denen wir gut sind – punktgenau die idealen Zielgruppen an? Zielgruppen, für die unsere Leistung eine wirkungsvolle Problemlösung darstellt. Zielgruppen, die sich unsere Angebote zu unserem angemessenen Preis leisten können.Konzentrieren sich unsere notwendigerweise beschränkten Ressourcen – Geld, Zeit und Arbeitskraft – bereits professionell auf die Ansprüche und Erwartungen unserer Zielgruppen? Oder schießen unsere Maßnahmen oder Kampagnen permanent am Ziel vorbei?Es geht also nicht nur darum, die Angel im richtigen Gewässer mit den lohnenswerten, prächtigen Fischen auszuwerfen – es geht auch darum, passend zur erwünschten, erhofften Fischbeute das bestmögliche Gerät, den bestmöglichen Köder einzusetzen. In der nächsten Folge lesen Sie: Die geliebten Kühe schlachten. Hartmut H. Wolff markus.targiel@holzmann-medien.de

Markterfolg hat stets pfiffige Eltern (Teil 1) Nicht jeder Zwerg muss unbedingt klein bleiben

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