Klarer Kurs und präziser Kompass

„Geht’s halt raus und holt Umsatz!“ Mit dieser leicht abgewandelten Beckenbauer-Strategie lassen sich heute am Dienstleistungsmarkt nur noch selten lohnende Umsatzerfolge erzielen. Auch kleine und mittlere Betriebe haben lernen müssen: Ohne pfiffige, durchdachte und professionelle Vertriebsstrategie lassen sich keine Blumentöpfe mehr gewinnen - sie fallen dem Chef nur noch auf den Kopf. Unsere Serie will mittleren und kleinen Betrieben sinnvolle Tipps für den steinigen Weg zum Markt vermitteln.

- „Im Grunde geht es bei der Strategie von Unternehmen um zwei Kernfragen. Erstens: Wo wollen wir tätig sein? Diese Frage betrifft die Auswahl der Märkte. Zweitens: Wie wollen wir unser Geschäft betreiben, um erfolgreich zu sein?“ Professor Hermann Simon (Bonn), anerkannter Mittelstandsguru und bei aller Wissenschaftlichkeit ein First-Class-Praktiker, brachte die Strategiefrage auf diese kurze, knappe Definition. Um mehr geht es nicht - auch nicht bei den Überlegungen zur Vertriebsstrategie.

Natürlich - bei den Giganten im Markt befassen sich ganze Thinktanks permanent mit diesen Fragen. Die Teilnehmer steigen tief ein in den vieldeutigen Kaffeesatz der bunten Matrixdarstellungen. Es ist nicht immer nur heiße Luft, die dabei durch die Ritzen in den gepolsterten Türen der Sitzungssäle herauskommt. Heiße Luft treibt zwar Ballons für einige Zeit in die Höhe. Um ein Unternehmen auf die Gipfel der Umsatzalpen zu führen, braucht es mehr als heiße Luft. Einige Vertriebsansätze der Giganten sind wirklich beeindruckend, geben Sinn - und haben sogar Erfolg.

Aber wo bleibt da das kleine oder mittlere Unternehmen? Mit vielleicht nur 300 Mitarbeitern? Der Betrieb mit regionaler Bedeutung und seinen 1.200 Mitarbeitern? Hier werden die monatlichen rund 5.000 Euro Vertriebskosten nicht mal eben aus der Portokasse hingeblättert. Hier ist man sich noch voll bewusst, dass Ayse mit dem Doppelfahreimer und Werner mit dem Fensterleder Tag für Tag diese Ausgaben erst einmal erarbeiten müssen. Vertriebsmanagement erschöpft sich hier in der Feststellung: Chefin oder Chef sind als Einzige auf der Verkaufspiste. Müssen diese Firmen auf die vernünftige, wirksame Strategie verzichten, weil die teuren Trauben zu hoch hängen? Warum sollten sie? Simon hat klar definiert, worauf es ankommt. Die wirksame Strategie lässt sich mit einfachen Fragen klären. Deshalb ist Strategie keine Frage der Firmengröße. Sie ist eine Frage des Willens und der Konsequenz.

Vergessen Sie bitte einmal für einen kurzen Moment alles über Toyota, Gaspedale und Fußmatten. Denken Sie einmal nur an die strategischen Erfolge vieler japanischer, asiatischer Betriebe. Die Experten sind sich bei der Frage nach der Ursache dieser Erfolge in einem Punkt vollkommen einig: Bei Managern in Asien dauern Entscheidungen oft ätzend lang (Konsensprinzip), aber dann werden die Entscheidungen auch mit totaler Konsequenz und Disziplin durchgestanden. Diese Bereitschaft zur Konsequenz macht aus je-dem kleinen und mittleren Betrieb einen Strategiegiganten.

Trostpflaster Nummer eins: Konsequenz siegt

Eine mittelmäßige und einfache Strategie konsequent und professionell durchgeführt - und durchgehalten , ist stets wirkungsvoller als eine hochwissenschaftliche, durch unzählige Marktdaten gestützte Superstrategie, die nur halbherzig umgesetzt wird. (So am Rande: Falls Sie einen Chemie- oder Geräteverkäufer kennen, der in seinem Unternehmen schon mehr als zehn Jahre tätig ist - fragen Sie ihn beim nächsten Besuch doch mal, wie viele Vertriebsstrategien er schon überlebt hat. Nach der Berliner Überlebensregel: „Einfach janich ijnorieren!“ Verkaufsleiter/-innen kommen und gehen. Mit ihnen die Vertriebsstrategien. In rationell reinigen werden als Personalien regelmäßig die jeweils neuen Strategiemütter und Väter vorgestellt.)

Zähigkeit und sinnvolle Disziplin in der Vertriebsarbeit sind weit mehr als der halbe Erfolg. Nur taktisches Herumgestochere im Markt, getrieben von irgendwelchen Zufallsgelegenheiten, kann die sinnvolle und planvolle Vorgehensweise nicht ersetzen. Taktik ohne Strategie ergibt keinen Sinn. Vergeudet wertvolle Ressourcen. Kostet Zeit, Geld und Mühe. Ressourcen, die gerade in kleinen und mittleren Betrieben - also vielleicht in Ihrem Unternehmen - nicht aus dem Füllhorn des unternehmerischen Schlaraffenlandes sprudeln. Carl Philipp Gottfried von Clausewitz - Mann, welch ein Name! -, anerkannter Stammvater modernen Strategiedenkens (nicht nur in der Staatsführung), brachte es auf die kurze Formel: „Die Strategie ist eine Ökonomie der Kräfte.“ Die Kräfte in kleinen und mittleren Unternehmen sind knapp und deshalb wertvoll. Ihr Einsatz ruft nach sehr viel Ökonomie, einem eng umrissenen Fokus.

Trostpflaster Nummer zwei: Referenz verkauft

Zum Glück ist der Unternehmer in einem kleinen oder mittleren Betrieb nicht Mitglied in einer Brainstorming-Maschine. Es muss kein immer neuer Beweis für Kreativität und bahnbrechendes Denken angetreten werden. Niemand erwartet seitenreiche Studien mit intelligenten Fußnoten. Niemand will beeindruckende Powerpointpräsentationen für die Geschäftsleitung sehen.

Klares, nüchternes Strategiedenken reicht vollkommen. Das sagt: Dienstleistungen im Qualitätssegment verkaufen sich mit dem größten Erfolg in den Marktsegmenten, in denen positive Referenzen vorliegen. Also genau dort, wo das Unternehmen bereits mit Erfolg, mit vorzeigbarem und durch Referenzen dokumentiertem Erfolg arbeitet. Meistens sind diese Umsatzschwerpunkte im Laufe der Zeit eher durch Zufall entstanden - aber trotzdem nach dem Referenzprinzip: Ein Auftraggeber erzählt es dem anderen.

In unserer Beratungsarbeit bei kleinen und mittleren Betrieben gehen wir zunächst auf die Suche nach solchen Umsatzschwerpunkten. Dann stellen wir ein Ranking nach verschiedenen Gesichtspunkten her. Marktdichte, Marktsättigung und andere Punkte. Aber ganz oben auf der Bewertungsskala: Der bisher erzielte und der zu erwartende Deckungsbeitrag im jeweiligen Marktsegment.

Durch diese Analyse ergeben sich aus seelenlosen Kostenstellen und Rechnungsempfängern lockende Marktsegmente, interessante Kleinvieh-macht-auch-Mist-Bereiche, graue Zonen der Vertriebslangeweile. Hier werden dann Aufträge nicht verkäuferisch erarbeitet. Sie werden mitgenommen, wenn sie mit fliegenden Fahnen durch die Tür kommen und genügend Deckungsbeitrag versprechen. Sind diese Daten transparent, kann der Betrieb sehr schnell seinen strategischen Weg im Vertrieb definieren. Jedes Marktsegment hat Nachbarbereiche, in denen die positiven Referenzen des Hauptsektors überstrahlen. In denen der Betrieb ebenfalls erhöhte Vertriebschancen hat. Diese Bereiche werden in den Katalog der Aktivitäten beim ökonomischen Einsatz der Kräfte mit aufgenommen und in der Folge bearbeitet.

Die erste praktische, taktische Umsetzung: Beschaffung von Empfehlungen und Referenzen. Der Außendienst wird losgeschickt und soll seine zufriedenen Kunden aus dem zentralen Marktsegmenten um schriftliche Referenzen bitten. Glauben Sie es dem Berater mit Freude an seinem Beruf: Zufriedene Kunden sind hilfsbereiter, als man glauben mag. Wie gesagt: zufriedene Kunden. Überraschend ist dabei nur immer wieder, wie schwer sich Kundenbetreuer damit tun, einen zufriedenen Kunden nach einer Referenz zu fragen.

In die gleiche Strategierichtung zielt: Empfehlungen von Kunden an Kolleginnen oder Kollegen der gleichen Branche. Von der Hauswirtschaftsleiterin des DRK-Heims an die Studienfreundin bei der Arbeiterwohlfahrt. Vom Betriebsleiter der Pharmafabrik zum Hersteller seiner wichtigsten Vorprodukte. Der Katalog ist endlos. Solche Empfehlungen öffnen dem Verkäufer Türen, die er sonst selbst durch pfiffigste Telefonate nicht aufbekommen hätte.

Wie dieser Strategiemechanismus der Vertriebsreferenzen positiv wirkt, konnten wir bei einem unserer Kunden beobachten und begleiten. Am Anfang der Zusammenarbeit fanden sich im Kundenstamm zwei Altersheime und eine medizinische, ambulante Einrichtung für Alterserkrankungen. Gemeinsamer Nenner: die Bemühungen um Menschen im Alter. Frei nach Clausewitz wurden alle Vertriebskräfte mit größter Ökonomie auf Auftraggeber mit altersorientierter Ausrichtung konzentriert. Heute stehen auf der Kundenliste alleine 25 Alten- und Pflegeeinrichtungen und mehrere Dialysezentren - um nur zwei Beispiele aus dem Wachstumssegment rund um alte Menschen anzusprechen.

Trostpflaster Nummer drei: Ihr Strategiewillen

Eine Frage treibt die Experten immer wieder um: Warum scheitern erstklassige Strategien in der Realität des Unternehmens? Die simple Antwort: Weil viele - besonders die richtig Großen - nicht strategiewillig und nicht strategiefähig sind. Sie wollen einfach nicht. Sie können einfach nicht. Mit „sie“ sind all die Menschen gemeint, die in diesen Betrieben, vor allem natürlich im Vertrieb, an den Schalthebeln und Notbremsen sitzen. Die mit angezogener Handbremse das von der Geschäftsleitung geforderte Vollgas geben. Unsere Analyse missglückter oder zumindest enttäuschender Strategieversuche lieferte uns eine Hitliste der Strategiekiller:

Tolle grundsätzlich theoretische Ansätze und Empfehlungen - aber: Die Mitarbeiter wurden mit der Umsetzung alleine gelassen. Die Strategie wurde zum Waisenkind, um das sich von den Müttern und Vätern keiner mehr kümmerte.

Das Unternehmen bekannte sich zur Strategie, verweigerte aber die notwendigen Ressourcen (oder hatte sich wegen der nötigen Ressourcen bei der Strategieentscheidung keine Gedanken gemacht).

Es haperte an der nötigen Konsequenz - vor allem, wenn es um schmerzhafte oder unangenehme Entscheidungen ging.

Abweichend von der Strategie wurden faule Kompromisse geschlossen.

Es wurde meist nur halbherzig entschieden und gehandelt.

Die notwendigen Mittel wurden verweigert oder beim erstbesten Zwang gekürzt.

Am Ende wurde den Strategen und der Strategie die Schuld in die Schuhe geschoben. Nichts ist einfacher, als den angeblichen Theoretikern den „schwarzen Peter“ für das eigene praktische Versagen zuzuschieben. Im kleinen und mittleren Betrieb tauchen diese Probleme auch auf - aber seltener. Sie können schneller und wirkungsvoller bekämpft werden. Chefin oder Chef kennen hier meist die verkappten Widerstandskämpfer, die Guerillas der Firmenkultur, die Überlebenskünstler der destruktiven Kreativität (eine Gattung, die ich liebe; Führungskräfte, denen zu jeder Idee unter einer Million praktischer Möglichkeiten die eine einzige einfällt, bei der die Idee nicht klappen könnte). Wenn man diese Problemfälle des Führungskräftekaders kennt, muss eben besonders viel Überzeugungs- und Kontrollarbeit geleistet werden.

Wenn Sie dennoch Zweifel haben, ob Ihr Unternehmen strategiewillig und strategiefähig ist, dann machen Sie einen ehrlichen und selbstkritischen Test. Die Strategiespezialisten Benjamin Tregoe und John Zimmermann haben einen Fragenkatalog zu diesem Thema erarbeitet. Daraus einige Auszüge. Es geht um Ja-Nein-Statements zur Situation in Ihrem Betrieb:

Jede Führungskraft kennt die Details der Strategie.

Jede Führungskraft stimmt den Details der Strategie zu.

Wir zum Beispiel testen diesen Punkt bei unserem ersten Meeting mit den Führungskräften und Mitarbeitern des Vertriebs, indem wir uns von jedem Teilnehmer mit einigen knappen Sätzen die derzeit gültige Strategie schriftlich erläutern lassen. Dabei zeigen sich verschiedene Ergebnisvarianten:

Es gibt eine Strategie und alle kennen und akzeptieren sie!

Es gibt keine Strategie - und keiner vermisst sie.

Jeder kennt eine andere Variante der Strategie oder jeder interpretiert die Strategie nach seinem persönlichen Geschmack, nach seiner persönlichen Meinung.

Weiter mit einigen Tregoe-/Zimmermann-Fragen:

Die Strategie ist der wichtigste Faktor bei der Beurteilung von Entscheidungsoptionen.

Die Strategie ist richtungsweisend bei der Zuordnung von Ressourcen.

Interessant ist auch folgendes Vorgehen: Beantworten Sie die Fragen zunächst selbst für Ihr Unternehmen. Dann lassen Sie den Fragenkatalog von den Führungskräften beurteilen. Vergleichen Sie die Bewertungen. Legen Sie die rosarote Brille ab. Oder befreien Sie Ihre Mitarbeiter von dieser Brille mit den schönen Farben. Fast alles hat auch eine gute Seite: So frgt man sich gelegentlich: „Wieso hat diese miserable Strategie das Unternehmen nicht ruiniert?“ Häufige Antwort: Weil sich zum Glück - kein Mensch darum gekümmert und daran gehalten hat. Die Strategie blieb im Elfenbeinturm und konnte keinen Schaden anrichten.

Napoleon I. Bonaparte, Kaiser der Franzosen, galt als Stratege ersten Ranges. Seine Karriere ist aber auch ein Beweis, dass Strategien, wirklich konsequent durchgehalten, selbst den überlegendsten Gegner in die Knie zwingen können. Egal ob in Tirol oder in Spanien, wo er lernen musste, wie überraschend eine zähe Guerillastrategie gegen die beste Armee der damaligen Welt zum Erfolg führt. Oder in Russland, wo ihm die konsequenteste Strategie vorgeführt wurde, indem man sogar die eigene Hauptstadt abfackelte. Dieser Napoleon wusste aber auch, dass jede Strategie eine Prise Fortüne verlangt. Von ihm stammt der Satz: „Ich habe alle Berechnungen gemacht. Das Schicksal wird den Rest erledigen.“ Irgendwann war er dann nur noch selbst der Rest, der erledigt wurde.

Clausewitz mit seiner „Ökonomie der Kräfte“ meint aber auch den gebündelten Einsatz wirklich aller Kräfte und nicht nur einer oder zweier Kräfte. Deshalb in der nächsten Folge „Vom Kräftemix zum Erfolgscocktail“.

Vertriebsstrategie der steinige Weg zum Markt (Teil 2) Klarer Kurs und präziser Kompass