Ertragskiller und wie man sie verhindert Industriekletterer bricht festgefahrene Strukturen auf

Thorsten Ehrhardt und sein Team arbeiten in Höhen von bis zu 146 Metern. Dann reinigen und reparieren sie etwa Windkraftanlagen. Der Industriekletterer erwirtschaftet rund 40 Prozent seines Umsatzes mit Glas- und Fassadenreinigung. Doch die Auftragsstruktur ist kleinteilig: Vier von zehn Aufträgen sind in zwei bis drei Stunden erledigt. Auf Rat eines Mittelstandsberaters passte Ehrhardt sein Auftragsmodell an.„Kompetenz im Seil“ heißt die Firma von Thorsten Ehrhardt. Der 39-Jährige aus Hofheim am Taunus rechnete bisher seine Tätigkeiten nach exaktem Aufwand ab. „Viel zu freundlich“, sagt Mittelstandsberater Manuel Marburger. Bei mehr als 400 Kleinstaufträgen pro Jahr verschenkt das Reinigungsunternehmen mit dieser Großzügigkeit Geld. Auf Rat des Beraters – der selbst viele Jahre als Industriekletterer eine eigene (Reinigungs-)Firma hatte – passte Ehrhardt sein Auftragsmodell an. Seither können Kunden als kleinstes Los halbe Tage buchen. Und weil „Kompetenz im Seil“ bundesweit unterwegs ist, erklärt Ehrhardt seither seinen Kunden obendrein, dass sie Wartezeiten in Kauf nehmen müssen – denn der Reinigungsfachmann für die Höhe muss darauf achten, dass seine zwei Mitarbeiter und bis zu zehn Subunternehmer erträglich ausgelastet sind. Strukturieren und dokumentierenIm Zuge der klareren Strukturen und einer transparenten Dokumentation sowie Kommunikation hat Marburger seinem Kletter-Kollegen ebenso empfohlen, sorgsamer mit Kundendaten umzugehen. „Ich war zu unordentlich“, gibt Ehrhardt zu. Der Chef der Unternehmensberatung Muve habe ihm verdeutlicht, dass er keinerlei Nachsorge betreibt. „War ein Auftrag erledigt, war der Kunde auch schon aus dem Kopf“, berichtet Ehrhardt. Heute pflegt der Fassadenreiniger seine Daten. Versendet regelmäßig Newsletter an Bestandskunden und erhöht damit – und mit der Abschaffung der Stundenabrechnungen – sein Geschäftsvolumen um mehr als zehn Prozent. In der Folge ist dem Hessen klar geworden, dass er eine Vertretungsregelung braucht. Inzwischen können sich die drei Kollegen gegenseitig vertreten, weil alle Aufträge, Absprachen, Rechnungen und Protokolle penibel in einer Software notiert werden. „Ich kann sogar mal krankmachen“, scherzt Ehrhardt. Oder aber in den Sommerurlaub fahren. Das war ihm zuvor nicht möglich, denn er hatte alle Geschäftsprozesse im Kopf statt im Rechner gespeichert. Erfreulich sei zudem, dass sich allmählich unter den Kunden wie Fraport, Lufthansa oder der Evangelischen Kirche herumspricht, dass „Kompetenz im Seil“ nicht nur Fenster reinigen kann. Montagen von Taubenschutz- und das Reparieren von Beschattungsanlagen gehören ebenso zum Repertoire des Reinigungsbetriebes. „Auch das ist ein Ergebnis besser und regelmäßig gepflegter Kundendaten“, wie Marburger verdeutlicht. Mit der Zeit steigt so der Durchschnittsumsatz pro Kunde. Denn neben den Reinigungsarbeiten kaufen die Gebäudemanager heute bei Ehrhardts Team genau diese Zusatzleistungen ein. Marburgers Urteil über deutsche Dienstleister fällt eindeutig aus: „Viele verschenken Geld, weil sie an alten Strukturen festhalten. Ungepflegte Datenbanken, zu hohes Skonto oder fehlende Zuständigkeiten führen zu weniger Ertrag“, lautet die nüchterne Bilanz. Daher sollten Reinigungsbetriebe mindestens einmal pro Jahr ihre Prozesse auf den Prüfstand stellen. Skonto ist unnötig und ein ErtragskillerEin schleichender Ertragskiller sei zum Beispiel unnötig gewährter Skonto. Meist seien Liquiditätsengpässe aus der Vergangenheit ursächlich dafür. Oder Wachstum soll durch die Rabattregel für Schnellzahler gefördert werden. Doch nicht selten ist diese Regel obsolet. In vielen Firmen ist die Auftragslage gut – es geht eher darum, den Betrieb bei gleichbleibendem Umsatz rentabel zu leiten, verdeutlicht Marburger. Ein Beispiel: Ein Reinigungsbetrieb gewährt seinen Kunden jahrelang ungefragt Skonto. Bis der Inhaber feststellt, dass der Rabatt die Zahlungsmoral nicht beeinflusst. Im Gegenteil: Skonto-Zieher zahlen oft verspätet. Marburger rät, die Modalitäten zu ändern: Skonto nur noch auf Nachfrage. Oder bei Großaufträgen, wenn Teilzahlungen vereinbart sind. Bei jährlich rund 1.000 Rechnungen kommen einige tausend Euro an Einsparungen zusammen, schätzt Thorsten Ehrhardt, der genau diesen Weg geht. Allerdings müssen Chefs oft eigene Vorbehalte überwinden, weiß Marburger: Inhaber fürchten, Kunden durch Skonto-Wegfall zu verprellen. Wer es aber wagt, Skonto nur noch bei expliziter Nachfrage zu gewähren, „wird überrascht sein, wie wenige Kunden sich beklagen“, verdeutlicht er. In der Praxis sei die Angst unberechtigt: Meist beschweren sich weniger als fünf Prozent der Kunden, sagt der Chef der Mittelstandsberatung und rechnet hoch: „Skonto (oft drei Prozent der Rechnungssumme) abzuschaffen, kann bei einem Jahresumsatz von einer Million Euro 30.000 Euro zusätzlichen Verdienst einspielen.“ Michael Sudahl | markus.targiel@holzmann-medien.de

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