Wo Menschen zusammenarbeiten, kommt es zu Konflikten. In vielen Unternehmen werden sie ignoriert – mit teuren Folgen. Ein Konfliktmanagementsystem zu installieren kann sich lohnen.
Ignorieren hilft nicht
Nach einer in den Jahren 2009 beziehungsweise 2012 veröffentlichten Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG entstehen einem Unternehmen in Deutschland durch nicht bearbeitete Konflikte jährlich Kosten zwischen 100.000 und 500.000 Euro. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von inneren Kündigungen bewegen sich laut einer Studie der Gallup GmbH aus dem Jahr 2012 zwischen 112 und 138 Milliarden Euro jährlich. Nicht berücksichtigt sind dabei die Kosten, die aufgrund entgangener Aufträge und Kundenverlust durch nicht gelöste Konflikte entstehen, da in dieser Hinsicht bei den meisten Unternehmen keine verwertbaren Zahlen vorliegen.
Wer Konflikte im Unternehmen ignoriert, zahlt drauf
Im Einzelnen sind es Kosten, die der Mitarbeiter selbst verursacht. Durch unproduktive Arbeit, durch Krankheit und Fehlzeiten sowie durch die Bindung anderer Mitarbeiter für die Erledigung eigener Aufgaben. Die Kosten, die im Umfeld eines betroffenen Mitarbeiters entstehen, schlagen sich in der nachlassenden Bereitschaft des Teams nieder, eigene Leistung zu erbringen, oder durch die Behinderung von Teamarbeiten durch mangelnde Kommunikation. Hinzu kommt die Nichteinhaltung von Terminen wegen verzögerter Bearbeitung. Der Teamleiter oder Vorgesetzte muss im Falle eines Konfliktes mehr Eigenleistung bringen, was ihn von seinen eigentlichen Aufgaben abhält. Das Unternehmen selbst wird durch Anwalts- und Prozesskosten sowie eine hohe Mitarbeiterfluktuation finanziell stark belastet. Dazu zählen die Kosten für Auswahlverfahren, Anzeigenschaltungen, Schulungen neuer Mitarbeiter und Einarbeitungskosten. Diskussionen über arbeitsrechtliche Maßnahmen und Umstrukturierungen binden wertvolle Manpower und verursachen hohe externe Beratungskosten. Hinzu kommen arbeitsrechtliche Kosten durch Freistellungen oder Umsetzungen der Mitarbeiter sowie teure Abfindungen.
10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden laut KPMG-Studie für die Bewältigung schwelender Konflikte verbraucht. 30 bis 50 Prozent ihrer Arbeitszeit sind Führungskräfte direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen beschäftigt. Jeder Mobbingfall, der oftmals aus einer nicht bearbeiteten Konfliktsituation entsteht, kostet ein Unternehmen rund 60.000 Euro. Ein Prozent der jährlichen Mitarbeiterkosten gehen für unverarbeitete Konflikte verloren und ein Viertel des Umsatzes hängt von der Kommunikationsqualität des Unternehmens ab. Mit einer guten Unternehmenskommunikation und einem sinnvollen, auf das Unternehmen zugeschnittenen Konfliktmanagementsystem lassen sich diese Kosten erheblich reduzieren.
Konfliktmanagement ist Chefsache
Was versteht man unter einem Konfliktmanagementsystem (KMS)? Ein KMS ist ein im Unternehmen auf allen Ebenen und in allen Bereichen fest verankertes System zur Steuerung bestehender oder Lenkung neuer Konflikte. Da eine gute Konfliktbearbeitung in die Tiefe eines Unternehmens geht und dort auch Veränderungen provoziert und eventuell alte Strukturen aufbricht, ist es zwingend eine unternehmerische Aufgabe und kann in seinen Grundzügen und Entscheidungsmerkmalen nicht delegiert werden.
Um den Erfolg messbar zu machen, werden zunächst die Konfliktkosten ermittelt. Danach werden Ziele vorgegeben, die durch die Einführung erreicht werden sollen. Sobald die Eckdaten festgelegt sind, wird ein Team gebildet, das für die tatsächliche Einführung zuständig ist. Der Aufbau eines internen KMS erfolgt individuell an das jeweilige Unternehmen angepasst. Im Gebäudereiniger-Handwerk besteht eine zusätzliche Herausforderung darin, die auf viele Einsatzorte verteilten Mitarbeiter, die nicht in einem regelmäßigen festen Bezug zur Organisation stehen, mit einzubeziehen. Von Bedeutung ist zudem die kulturelle Vielschichtigkeit der Mitarbeiter, die sich sowohl im Konfliktverhalten als auch sprachlich auswirken.
Die Einführung eines Konfliktmanagementsystems erfolgt je nach Unternehmensgröße und unternehmerischen Vorgaben. Zunächst werden die einzelnen Bereiche untersucht. Manche Konflikte legen falsche oder in die Leere führende Strukturen und Abläufe offen, die konfliktverursachend sind oder verstärkend wirken. Dabei wird deutlich, welche Entwicklungsschritte notwendig sind, damit nicht die gleichen Konflikte immer wieder entstehen. Ein positiver Nebeneffekt ist die Weiterentwicklung von Unternehmensstrukturen.
Eine Analyse der Konfliktintensität lässt sich anhand von Parametern wie Zahl der Arbeitsgerichtsprozesse im Unternehmen, Fehlzeiten und Krankentage, bekannte Mobbingfälle und auch Fluktuation der Mitarbeiter in bestimmten Teams, Bereichen oder Niederlassungen feststellen. Noch bevor die Einführung beginnt, ist es zwingend notwendig, dass die wichtigsten aktuellen Konflikte bearbeitet werden. Erst durch die Behandlung schwelender Konflikte entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen. Unbearbeitete Konflikte eskalieren häufig, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind. Dies ist eine Folge der Dynamik des Geschehens zwischen den Konfliktparteien.
Sinnvoll ist ein externer KMS-Beauftragter
Die Umsetzung, Begleitung und Überwachung eines Konfliktmanagementsystems sollte regelmäßig durch einen Konfliktmanagementbeauftragten erfolgen. Er kommt idealerweise von extern und hat die notwendige Distanz, die Verhältnisse objektiv, ohne selbst beteiligt zu sein, zu beobachten und anonym aufzuzeichnen. Eine regelmäßige Auswertung der Ergebnisse durch die Qualitätsmanagementbeauftragten und ein Reporting an die Unternehmensleitung sind für den dauerhaften Erfolg des Konfliktmanagements zwingend notwendig. Ziel ist es, durch die Auswertungen und Analysen zu erkennen, wo Strukturen zur Vermeidung von Konfliktkosten verändert oder angepasst werden sollten.
Über das interne, im Unternehmen verankerte Konfliktmanagementsystem hinaus gibt es auch ein externes Konfliktmanagement. Es dient dazu, Konflikte mit Kunden, auch im öffentlichen Bereich, Lieferanten, externen Vertragspartnern oder externen Dienstleistern zu bereinigen.
Ziel ist es laut Rechtsprofessor Edward A. Dauer (Universität Denver) nicht, einen Prozess zu gewinnen, sondern Gewinne zu steigern und Verluste zu reduzieren. Dieser Gedanke sollte sich auf jeder Stufe eines externen Konfliktmanagementsystems wiederfinden. Zunächst müssen auch dabei alle Konfliktkosten erfasst, aktuelle Prozesse gesteuert und vorhandene Ansätze in die Bearbeitung mit einbezogen werden.
Die Bestandteile eines externen KMS
Im Idealfall setzt sich ein externes Konfliktmanagementsystem aus folgenden Elementen zusammen.
- ◆Die Auseinandersetzungen werden bereits vor der Eskalation abgefangen.
- ◆Für jede konkrete Auseinandersetzung wird dann das am besten geeignete Verfahren ausgewählt.
- ◆Für die externe Konfliktbearbeitung stehen mehrere Instrumente zur Verfügung, von denen anschließend die gängigsten aufgeführt werden. Die Eignung des jeweiligen Verfahrens ist stark abhängig von der Verfahrenskontrolle und Eigenverantwortung auf der einen und der Ergebnissicherheit auf der anderen Seite.
Das am weitesten verbreitete Verfahren in Deutschland ist die Mediation. Dabei finden die Medianten eigenverantwortlich und selbst eine tragbare Lösung. Ein allparteilicher Mediator unterstützt dabei. Die Mediation geschieht in einem geschützten Bereich (keine Öffentlichkeit, wie bei Gerichtsverfahren), ist zeitsparend und verglichen mit einer gerichtlichen Auseinandersetzung kostengünstig.
Die autonome Parteiverhandlung findet fast in jeder Phase eines Konfliktes statt. Sie wird entweder durch die Parteien selbst oder einen Moderator moderiert.
Durch die Aufnahme der Güterichter i n die Zivilprozessordnung gewinnen auch diese zunehmend an Bedeutung. Es handelt sich um bei Gericht zugelassene und tätige Richter, die in ihrer Funktion als Güterichter die Parteien zu einer gütlichen Einigung führen. Das Verfahren endet mit einem gerichtlichen Vergleich, der justiziabel und somit vollstreckbar ist.
Bei der Schlichtung versucht ein neutraler Dritter eine Einigung zu erzielen. Er macht im Gegensatz zum Mediator allerdings einen konkreten Lösungsvorschlag. Der Schlichter darf keine rechtsverbindliche Entscheidung treffen. Der Schlichterspruch ist daher formell unverbindlich, erzeugt aber aufgrund der persönlichen Autorität des Schlichters meistens Einigungsdruck. Dies ist unter anderem bei Tarifverhandlungen zu beobachten.
Mit Hilfe eines Schiedsgutachtens wird versucht, streitige, aber entscheidende Punkte aus dem Konflikt zu lösen und sie in Abhängigkeit des Gutachtens zu akzeptieren. Die Anrufung des Gerichts soll damit vermieden werden, ist aber in jeder Phase möglich.
Die Wahl eines Schiedsgerichtsverfahrens wird bereits bei Vertragsabschluss mit aufgenommen und ein bestimmter Schiedsrichter ausgewählt. Das Schiedsgerichtsverfahren endet mit einer vollstreckbaren Entscheidung. Es findet unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt und ist dadurch, dass der Schiedsrichter die notwendige Sachkompetenz mitbringt und das Vertrauen der Parteien genießt, in den meisten Fällen schneller und kostengünstiger als ein Verfahren vor den ordentlichen Gerichten.
Ein Verfahren vor den ordentlichen Gerichten wird durch die Stellung eines Antrages einer Partei in Gang gesetzt. Bei diesen Verfahren haben die Parteien am wenigsten Einfluss auf den Ablauf und das Ergebnis des Verfahrens. Es ist ein öffentliches Verfahren. Die Kosten sind abhängig von dem jeweiligen Streitwert.
Nachdem man sich für das Verfahren entschieden hat, das am wahrscheinlichsten zu einer nachhaltigen Lösung für alle Parteien führen wird, wird das Konfliktmanagementsystem individuell auf das Unternehmen mit der jeweiligen Kultur zugeschnitten. Hierzu müssen Integrationsmaßnahmen formuliert und in die Vertragsbedingungen aufgenommen werden. Hilfreich sind auch Anreize. Das eingeführte Konfliktmanagementsystem sollte den Anforderungen eines Qualitätsmanagementsystems entsprechen, regelmäßig geprüft und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterzogen werden.
Petra Eichelbaum | heike.holland@holzmann-medien.de
Wie drei Gebäudedienstleister mit Konflikten im betrieblichen Umfeld umgehen, lesen Se im Beitrag „Probleme im betrieblichen Umfeld erkennen und lösen: Der Einsatz macht sich bezahlt“.