Human Resources: Im Kreuzfeuer der Unternehmensentwicklung

Human-Resources-Abteilungen müssen stärker in die Pflicht genommen werden. In schwierigen Zeiten sind Haltung und Verantwortung gefragt, denn Mitarbeiterverluste sind teuer. Daher sind neue Modelle zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung nötig.

Wenn wir heute danach fragen, wer in erster Linie für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich ist, kommen uns viele Akteure in den Sinn. Ja, der Erfolg hat viele Väter. Ursprünglich geht der Gedanke auf den römischen Historiker Tacitus zurück, der sagte, der Sieg werde von allen beansprucht, die Niederlage aber nur von einem. Wir legen die Messlatte für den Erfolg eines Unternehmens hauptsächlich an der vertrieblichen Effizienz oder am Instinkt entscheidungskräftiger Führungskräfte an, viel zu selten jedoch an der Qualität des Personalkonzepts. Der Personalabteilung eine Mitverantwortung für die (fehlende) Expansion zuzuschreiben, käme wohl nur wenigen handelnden Akteuren in den Sinn.

Ein kleiner Rückblick

Wer sich vor 25 Jahren mit entsprechenden Qualifikationen bei einem Unternehmen beworben hat, erhielt in der Regel einen persönlichen Vorstellungstermin. Nach dem Gespräch wurde man meist sehr zuverlässig über den Ausgang des Bewerbungsverfahrens informiert, was schlicht der Anstand gebührte. Im besten Falle bekam man noch eine Reflexion dazu, wie gut oder weniger gut man sich geschlagen hat, um für zukünftige Bewerbungsgespräche gewappnet zu sein. Heute würde die Leitung einer Personalabteilung schmunzelnd dazu erwidern: "Wo kämen wir denn hin, wenn wir jeden Bewerber so behandeln würden?" Ja, frage ich: Wo kämen sie hin? Ich arbeite täglich in, an und mit Unternehmen und sehe hier ein großes Wachstumspotenzial, aber: Erkenntnisgewinn kommt vor Wachstum!

HR und die Fluktuationsquote

Bemühen wir also die Statistik. Die Fluktuationsquoten in deutschen Unternehmen zeigen einen deutlichen Aufwärtstrend, getrieben von mehreren Faktoren: Arbeitnehmermarkt, hohe Wechselbereitschaft, Führungsdefizite, Fachkräftemangel, demografischer Wandel und die Generation Babyboomer. Im Jahr 2024 stieg die Eigenkündigungsrate auf unglaubliche zehn Prozent der Beschäftigten, verglichen mit 6,8 Prozent im Vorjahr. Die Trends zur Fluktuation im Jahr 2026 stützen sich auf mehrere aktuelle und valide Datenquellen namhafter Institute. Nachfolgend ein Auszug aus den Studien.

Gallup Engagement-Index: Diese im März 2025 erschienene, jährliche Studie prüft die emotionale Mitarbeiterbindung. Die zentrale Kennzahl dazu lautete, dass circa 78 bis 80 Prozent der Arbeitnehmenden aufgrund einer geringen emotionalen Bindung lediglich Dienst nach Vorschrift leisten. Dazu gibt es bereits einen passenden Begriff: Quiet Quitting.

Stepstone Hiring-Trends-Update (Dezember 2025): Die Jobbörse analysiert regelmäßig das Verhalten von Millionen Nutzern. Ende 2025 gaben durchschnittlich 47 Prozent der Beschäftigten an, für das Jahr 2026 eine berufliche Veränderung zu planen.

Hays Fachkräfte-Index (Q3/Q4 2025): Der Personaldienstleister wertet quartalsweise die Stellenausschreibungen in Deutschland aus. Besonders stark sank die Nachfrage nach HR-Fachkräften (minus 51 Prozent), was auf eine Konsolidierungsphase in den Personalabteilungen zu Beginn von 2026 hindeutet. Der KI-getriebene Automatisierungsprozess zur Personalgewinnung frisst seine eigenen Kinder. Darauf komme ich noch zu sprechen.

Weitere branchenspezifische Daten aus dem Statistisches Bundesamt und den Fachverbänden belegen ein Paradoxon: Trotz wirtschaftlicher Unsicherheit ist die Wechselbereitschaft (latente Fluktuation) aufgrund fehlender Bindung historisch hoch.

Die Mitverantwortung der HR

Und hier lege ich den Finger in die Wunde. Trägt die Arbeit der Personalabteilungen in den Unternehmen eine Mitverantwortung für diese Entwicklung? Definitiv ja. Denn:

• Die zunehmend automatisierten Prozess-Standards sorgen für eine schlechte Passung von Kandidaten.
• Die fehlende Einbindung neuer Mitarbeiter (Employee Retention) ins Unternehmen von Tag eins an. Ein Onboarding-Prozess, der meist auf gutem Niveau beginnt, aber zu schnell dazu führt, das Einstellungsprozedere aus den Augen zu verlieren. Dies führt vor allem bei jungen Mitarbeitern zu reflexhaften Kündigungen, weil sie sich nicht ernst genommen fühlen. Und das gilt für den gesamten Einstellungsprozess, bei dem immer wieder die Verantwortung für einzelne neue Mitarbeiter bis zur Unkenntlichkeit verschoben wird.
• Ein starres Karriere- und Weiterentwicklungskonzept ohne individuelle Anreize. Statt eine attraktive Konzeption für den „War of Talents“ zu erarbeiten, lehnen oftmals Personalverantwortliche eine individuelle Weiterbildung unter anderem aufgrund fehlender Planungsressourcen ab.
• Eine qualitative Führungskräftebegleitung ist in kaum einem Personalentwicklungskonzept festgeschrieben. Man geht noch immer davon aus, dass eine ernannte Führungskraft per se in der Lage ist, Menschen führen zu können. Führung ist jedoch ein Privileg und kein Status. Es gibt keinen exakteren Erkenntnisgewinn über Mangelführung als die Fluktuationsquote in bestimmten Unternehmens­teilen.
• Geld war noch nie der Wechselgrund Nummer eins bei der Berufswahl. Eine unattraktive Entlohnung korreliert mit der fehlenden Attraktivität des Arbeitsplatzes. Im Umkehrschluss bedeutet dies: Je mehr Erfüllung jemand bei seiner Aufgabe empfindet, umso weniger ist er für externe Anreize ­verführbar.
• Der Mitarbeiter oder Kunde ist weder Lead noch Humankapital; er ist in erster Linie Mensch, wollen wir doch alle nicht auf eine Stellenbeschreibung reduziert werden.
• Fehlbesetzungen und häufige Wechsel bremsen die Produktivität. Diese werden aber in kaum einer Jahresplanung eingepreist, obwohl die Kosten hier exorbitant hoch sind.

Wir haben heute so viele Parameter, um den Unternehmenserfolg zu messen. Die Personalabteilung erhält hier meist eine souveräne Sonderstellung ohne klaren Leistungsanspruch, obwohl sie maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt.

HR und KI-gestütztes Recruiting

Ich bin ein großer Freund von KI-generierten Unterstützungsleistungen. Chatbots auf Karriere-Websites beantworten zum Beispiel im Vorfeld Fragen potenzieller Bewerber. So weit so gut. Ein Bewerber möchte jedoch nicht durch automatisierte Prozesse auf Distanz gehalten werden, sondern spüren, wie sich das Unternehmen, dem er seine Arbeitskraft und einen Teil seines Lebens schenkt, verhält. Dies als "Candidate Experience" zu bezeichnen, ist der Bodensatz schlechter Personalentwicklung.

Asynchrone Videointerviews sollen nach Aussage der HR-Abteilungen den Auswahlprozess flexibler und schneller machen. Auch hier ist die Botschaft klar: "Wir wollen mit dir als Bewerber so lange wie möglich nichts zu tun haben und halten dich deshalb auf Distanz." Während Marketingabteilungen für Personalgewinnungszwecke den CEO locker und menschlich nah in Szene setzen, selektieren ATS-Systeme, Algorithmen, Filterlogiken, Datenbanken, Online-Tests und Gehaltsvorstellungen die hoffnungsvollen Bewerber brutal und unpersönlich aus.

HR und Lean Management

Wenn findige Strategen heute den Mensch-­Maschine-Prozess unter dem Gesichtspunkt von Lean Management und Effizienz automatisieren, müssen wir uns nicht wundern, wenn die Fluktuationsquoten weiter galoppierend ansteigen. Wozu benötigen wir noch personell üppig ausgestattete HR-Abteilungen, wenn man zunehmend technische Raster zur Bewerberauswahl nutzt? Oh ja, es gibt viele Prozesse, die sich im Personalbereich automatisieren lassen. Das Einstellungsgespräch gehört definitiv nicht dazu.

HR und die Auẞenwirkung

Der als digitale Transformation gefeierte Personalentwicklungsprozess verliert just in dem Moment seine Wirkung, wenn 250 Bewerbungen auf eine Stelle kommen. Das heißt, 249 mal Ablehnung durch das Unternehmen, 249 mal Enttäuschung, 249 mal Flurschäden durch ein unwürdiges Bewerbungsprozedere. Von den schwarzen Schafen, die den Bewerbern nicht mal mehr absagen, wollen wir hier gar nicht sprechen. Wie unmenschlich effektiv sind wir geworden? Ich habe keine Angst vor der Künstlichen Intelligenz. Aber ich habe große Bedenken davor, dass wir so werden wie die KI.

Ein Unternehmen ist eine Kooperationsarena zwischen Menschen. Nirgendwo verbringen wir mehr Zeit. Ja, People-Management braucht mehr, als nur den Filter über die Fachlichkeit zu legen. Loyalität ist ein heroischer Anspruch an die Bindungsbereitschaft eines Mitarbeiters. Diese entsteht aber erst, sobald Sie Herz zeigen und Menschen mit Herz einstellen. Dieses selektiv wertvolle Kriterium kann Ihnen keine KI herausarbeiten.

HR und der ­Arbeitnehmermarkt

Ich höre immer häufiger, dass der Vertrieb gut performt, aber der Personalmangel eine weitergehende Expansion unmöglich erscheinen lässt. Dass wir uns längst im Arbeitnehmermarkt befinden, scheint in vielen Personalabteilungen noch nicht angekommen zu sein. Spätestens, wenn Bewerber Folgendes fragen oder sagen, sollten Sie gewappnet sein:

• "Warum wird die Stelle, für die ich heute hier bin, neu besetzt? Was waren denn die Gründe, warum mein Vorgänger nicht mehr im Unternehmen ist?"
• "Was können Sie mir bieten, wenn ich mich für die Stelle entscheide?"
• "Zeigen Sie mir doch mal verbindlich den Karriereweg in Ihrem Unternehmen auf."
• "Bevor ich mich für die Stelle entscheide, möchte ich zuerst ein Gespräch mit meinem zukünftigen Vorgesetzten führen, um sicher zu sein, dass ich nicht vom Regen in die Traufe komme."

Personalgewinnung ist heute kein Push-Prozess mehr, sondern erfordert eine Pull-Strategie.

HR und der Lemminge-Faktor

Ein falsches Wort, zu viel Selbstvertrauen oder eine kantige Bemerkung im Bewerbungsgespräch führen oftmals automatisch zum Exitus. Weit und breit ist dann nichts mehr zu sehen von einem "Cultural Fit", einem "Skill Match" oder einem "Potential Value". Und genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Wer wachsen möchte, braucht Menschen um sich herum, die den Mut für Entwicklungsszenarien haben, die unbequeme Wahrheiten beim Namen nennen, in einer Welt, die sich immer schneller zu drehen scheint. Wer hingegen meint, er kommt mit Gleichmacherei durch die hohe Volatilität des Arbeitsmarktes, muss weiterhin Lemminge einstellen, die widerspruchsfrei der Meinung des Vorgesetzten folgen. Womit wir bei den Nachfolgegenerationen wären.

HR und die Generationen Z und Alpha

Ich hielt hierzu vor kurzem vor Unternehmern und Personalverantwortlichen einen Vortrag zum Thema: "Fachkräftemangel – echt jetzt?!" Hier ein Auszug:

Noch nie hatte der Mensch mehr Möglichkeiten, seine Zukunft zu gestalten. Die ab 1996 geborene Genera­tion Z hat das Anspruchsdenken für sich entdeckt. "Du kannst alles haben und sein, was du willst", strahlt es von den influencer-getriggerten Smartphone-Displays in unsere Köpfe. Das Ganze forciert sich in der Generation Alpha, geboren ab 2010. Nie zuvor wurden Menschen früher fremdbestimmt sozialisiert und konditioniert (Social Media) als die heutigen Teenager. Die Präsenz dieser Generation ist fragil. Es fehlt ihnen an echten Kommunikationsformen von Mensch zu Mensch. Sie wissen zu performen, aber nicht zu fühlen. Zu liken, aber nicht zu widersprechen. Ihre soziale Kompetenz ist schwach ausgeprägt. Sie sind umsorgt und verwöhnt.

Was hierbei durch die Generationen Z und Alpha auf die Arbeitgebenden zukommt, können wir uns heute noch nicht vorstellen. Wir können nur versuchen, es vorzudenken. Für Arbeitnehmer haben sich die Verhandlungschancen gegenüber den Arbeitgebern verbessert, aber genau hierin liegt die Krux. Eltern bestärken ihre Kinder, irgendwas im Büro oder im Öffentlichen Dienst zu machen. "Im Handwerk machst du dir nur die Hände schmutzig." Und so sitzen sie denn in Legebatterien, nach Abitur und Studium, und glotzen aus den Bürotürmen dieser Welt. Studierende haben heute die Qual der Wahl aus mehr als 22.000 Studiengängen, was einen neuen Rekord darstellt.

Wir leben in einer Optionsgesellschaft und werden damit immer unglücklicher, weil uns die Tiefe zur Identifikation fehlt. Nehmen Sie die Partnerplattformen und die immer höher steigende Bindungsunfähigkeit junger Menschen. Zu keiner Zeit davor gab es mehr Kommunikationskanäle, nie waren die Möglichkeiten einfacher, irgendjemanden kennenzulernen, nie gab es mehr Einsamkeit unter jungen Menschen.

Der Arbeitsmarkt heute ist laut, schnell, hart. Gen Z und Alpha sind sensibel. Sozial fragil. Kaum belastbar. Wenn wir jungen Menschen keine Räume geben, in denen sie lernen, sich selbst zu spüren, werden psychische Erkrankungen explodieren. Psychologen und Coaches werden sich in den Schulen, Ausbildungsstätten und Unternehmen die Türklinken in die Hand geben. Das ist mal eine Aufgabe für die Personalentwickler.

HR und die USA

Wie sieht eine Stellenausschreibung in den USA aus?

Was ist den Amerikanern wichtig? "Wenn du bereit bist, 100 Prozent zu geben, Neues zu lernen und über deine individuellen Grenzen zu gehen, bist du hier genau richtig." Der intrinsische Sinnfokus liegt bei 100 Prozent.

Und wie sieht die Stellenbeschreibung in Deutschland aus? "Wir bieten dir … Work-Life-Balance – Vier-Tage-­Woche – Obstkorb – Kickertisch – Remote arbeiten – Sabbatical – Erziehungszeit für die Eltern – 30 Tage Urlaub – Jobrad – betriebliche Altersvorsorge – Corporate Benefits – Vertrauensarbeitszeit – Deutschlandticket – Gesundheitstage – Massagen im Büro – psychologische Unterstützung – Duz-Kultur – Essenszuschuss – flache Hierarchien – Diversität – Coworking-Spaces und so weiter. Das Anspruchsdenken dominiert den deutschen Arbeitsmarkt und der Leistungsgedanke geht verschütt.

HR und die Babyboomer? Eine Farce

19,5 Millionen Babyboomer (Jahrgänge 1954 bis 1969) verlassen bis 2036 den Arbeitsmarkt in Richtung ­Rente. 30 Prozent von ihnen würden sogar gerne noch weiterarbeiten. Jedes zweite Unternehmen beklagt, dass man keine, geschweige denn die richtigen Leute am Arbeitsmarkt mehr findet. Aber wenn du 50 bist, 25 Jahre Erfahrung hast und dich bewirbst, ist meist der einzige Kommunikationspunkt: "Ihre Bewerbung ist bei uns eingegangen. Wir bitten Sie um etwas Geduld." Und danach passiert nichts mehr. 19,5 Millionen Menschen, der überwiegende Teil davon ist leistungsbereit und hervorragend ausgebildet, wird ignoriert.

Ein 60-Jähriger hat heute die Vitalität eines 45-Jährigen von vor 25 Jahren und der Erfahrungsschatz, die Krisentauglichkeit und Resilienz dieses Babyboomers ist mit Geld kaum aufzuwiegen. Aber wir schieben diese lieber aufs Abstellgleis, machen sie kurzerhand zu Langzeit-Rentnern, während wir uns mit unserer Gegenwartsmeinung über fehlende Fachkräfte beklagen. Könnte da mal jemand das Licht anmachen?

Kein Problem ohne Lösung

Womit wir wieder bei der Künstlichen Intelligenz wären. Strategisch hilft uns die KI, vorausschauend Szenarien zu erkennen, um den Personalprozess an die Unternehmensentwicklung (Data-driven-HR) ­anzupassen.

• Predictive Analytics: HR-Teams nutzen Datenanalysen, um zukünftigen Personalbedarf vorherzusagen und Rekrutierungsstrategien zu optimieren.
• Optimierung der Candidate Journey: Daten helfen dabei, Bewerbungsprozesse so einfach und benutzerfreundlich wie möglich zu gestalten, um Abbrüche zu verhindern.
• Verbesserung der Candidate Experience: Generische Anschreiben werden durch persönliche, maßgeschneiderte Ansprache ersetzt.
• Transparenz und Geschwindigkeit: Schnelle Rückmeldungen und klare Informationen über den Prozessschritt sind essenziell, um das Vertrauen der Bewerber zu gewinnen.
• Employer Branding und Social Media Recruiting: Dies macht nur Sinn, wenn sich eine echte, das heißt authentische Arbeitgebermarke zeigt. Überperformte Prozesse und lockere Führungskräftedarsteller werden schnell durchschaut.
• Mitarbeiterempfehlungsprogramme: Nutzung des internen Netzwerks ("Mitarbeiter werben Mitarbeiter"), da diese Kandidaten oft besser passen und schneller rekrutiert werden.
• Talent Pipelines/Communities: Pflege von Datenbanken mit potenziellen Kandidaten, um auch ohne offene Stelle Beziehungen aufzubauen und bei Bedarf schnell besetzen zu können.
• Skillsbasiertes Rekrutierung: Der Fokus liegt weniger auf den klassischen Lebenslaufstationen, sondern auf den spezifischen Fähigkeiten (Skills), die für die Aufgaben benötigt werden.
• Hybride und Remote-first-Modelle: Das Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen ist entscheidend, um Talente zu gewinnen, die nicht am Standort wohnen.

Wie wäre es, wenn wir mit jedem Mitarbeiter zweimal im Jahr ein Perspektivengespräch führen würden, um seine Zufriedenheit und seinen Veränderungsdrang zu prüfen oder gar gleich Entwicklungsmodelle für die Mitarbeiter anzubieten?

Einstellung und nicht Alter zählt

Es versteht sich von selbst, dass wir wieder eine Leistungskultur brauchen, aber eben mit engagierten und selbstmotivierten Mitarbeitern, die ihre Resilienz und Anpassungsfähigkeit im Unternehmen, egal in welchem Alter, selbst entwickeln dürfen. Den fruchtbaren Boden dazu können wir schaffen. Einer der größten Stellhebel und Einflussgeber sitzt in gut geführten Personalabteilungen dieses Landes.

Für junge Fachkräfte geht es nicht mehr um Status, Macht und einen Firmenwagen. Es zählen Soft-Skills wie Gesundheit, persönliches Wachstum, Purpose und Respekt. Vor allem der letzte Punkt wird von den älteren Fachkräften in Anspruch genommen. Hören wir auf, Lebensläufe mit 50+ in den digitalen Papierkorb zu werfen, weil angeblich zu alt, zu teuer, zu unflexibel, schwer zu führen. Auf Deutsch: Zu unbequem für Führungskräfte mit schwachem Rückgrat. Wir suchen agile Talente, aber jagen sie raus, sobald sie graue Schläfen bekommen.

Manchmal habe ich den Eindruck, dass sich Vorgesetzte, Führungskräfte und HR-Abteilungen gar nicht mehr daran erinnern können, dass sie auch einmal jung waren oder einfach nicht darüber nachdenken, dass sie selbst auch älter werden.

Wolfgang Bötsch, netzwerkstrategie.com | markus.targiel@holzmann-medien.de