Unternehmensnachfolge: Wie sich die Übergabe gestalten lässt

Die Babyboomer nähern sich dem Rentenalter – Unternehmer sind davon nicht aus­genommen. Im Gebäudereiniger-­Handwerk ­wird das in den kommenden Jahren zahl­reiche ­Unternehmensübergaben nach sich ziehen. Dabei gibt es viel zu beachten und zu ­bedenken. Wie und wann Betriebsinhaber den Nachfolgeprozess am besten angehen.

Das Gebäudereiniger-Handwerk ist mit mehr als 650.000 Beschäftigten und fast 35.000 Betrieben ­eine tragende Säule des Bau- und Dienstleistungssektors in Deutschland. Laut Statistischem Bundesamt werden über 82 Prozent des Branchenumsatzes von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erwirtschaftet. Diese Betriebe sind nicht nur wirtschaftlich relevant, sondern auch stark vom ­demografischen Wandel betroffen: Der Anteil der Inhaber über 55 Jahre ist ­innerhalb von zwei Jahrzehnten stark gestiegen: Lag er 2003 noch bei 20 Prozent, so überschritt er 2024 mit ­54 Prozent bereits die Hälfte. (Quelle: KfW-Mittel­stands­panel ­­2003–2024; siehe Grafik unten).

Strategische Planung ist gefragt

In den kommenden Jahren steht auch das Gebäudereiniger-Handwerk damit vor einer bedeutsamen Transformation: Tausende Betriebe müssen übergeben werden – eine Herausforderung mit hoher Trag­weite. Viele Gebäudereiniger kämpfen mit Nachwuchs­problemen und fehlendem Interesse innerhalb der Familie. Deshalb ist die Unternehmensnachfolge kein einfacher Prozess. Sie erfordert strategische Planung, die sorgfältige Abwägung der verschiedenen Möglichkeiten und vor allem eine frühzeitige Vorbereitung. Eine gut vorbereitete Unternehmensnachfolge sichert nicht nur den Fortbestand des Betriebs, sondern auch Arbeitsplätze und Kundenbeziehungen. Fehlende Planung kann hingegen zu Betriebsaufgaben führen: Bis Ende 2025 planen rund 231.000 mittelständische Unternehmen eine Stilllegung – oft mangels Nachfolger (Quelle: KfW Nachfolgemonitoring Mittelstand 2024).

Vier Herausforderungen beeinflussen die Nachfolge:

• Demografischer Wandel: Mit dem allgemeinen Trend zum Outsourcing wurden viele Gebäudereinigungsbetriebe in den 1980er- und 1990er-Jahren gegründet. Diese Babyboomer-Gründergeneration erreicht bald das Rentenalter. Im Osten Deutschlands müssen sich 35 Jahre nach der Wende zudem alle damaligen Gründer mit dem Thema Nachfolge auseinandersetzen. Insgesamt stehen in den nächsten fünf Jahren deutschlandweit über 50 Prozent dieser Unternehmen vor einem Generationswechsel.
• Nachwuchsmangel und Akademisierung: Junge Menschen orientieren sich zunehmend in akademische Berufe und meiden das Handwerk wegen fehlender Anerkennung oder aus Lifestyle-Gründen. Sie streben nach festen Arbeitsverhältnissen mit festem Einkommen, flexiblen Arbeitszeiten und geregeltem Urlaub statt nach unternehmerischer Verantwortung. Das erschwert die Suche nach geeigneten Übernehmern im Gebäudereiniger-Handwerk zusätzlich. Hier könnten gezielte Maßnahmen wie Programme zur frühzeitigen Einbindung junger Talente oder Attraktivitätssteigerung des Unternehmertums helfen, die Wahrnehmung des Handwerks zu verbessern.
• Emotionale Bindung der Unternehmer an ihr Lebenswerk: Viele Inhaber haben über Jahrzehnte hinweg mit Leidenschaft ihr Unternehmen als Lebenswerk aufgebaut. Sie tun sich schwer, loszulassen. Typische Verhaltensweisen sind Zögern bei Nachfolgeentscheidungen und der Wunsch, auch nach der Übergabe weiterhin Einfluss zu behalten. Sie haben das Gefühl, dass „niemand es so gut machen kann wie ich“. Dieses Verhalten kann den Übergang erschweren. Eine Lösung kann sein, den Prozess so zu gestalten, dass der Unternehmer über einen längeren Zeitraum als externer Berater für sein Unternehmen aktiv bleibt.
• Finanzielle und rechtliche Komplexität: Die Bewertung des Unternehmens, steuerliche Aspekte und rechtliche Rahmenbedingungen sind komplexe Hürden. Zudem stellt sich die Frage nach der Finanzierung des Unternehmenskaufpreises.

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Die passende Nachfolgelösung hängt von vielen Faktoren ab – ob Familiensituation, Unternehmensgröße, finanzielle Rahmenbedingungen oder Zukunftsvision. Grundsätzlich lassen sich zwei Wege – mit Varianten – unterscheiden: die interne und die externe Nachfolge.

Interne Nachfolge: ­Es bleibt in der Familie

Viele Unternehmer wünschen sich, ihr Lebenswerk an Kinder oder Verwandte im Rahmen der natürlichen Erbfolge weiterzugeben. Die familieninterne Lösung basiert auf großem Ver­trauen und ermöglicht eine langfristige Planung. ­Diese Kontinuität garantiert den höchstmöglichen Erhalt der Unternehmens-DNA. Doch eine familieninterne Nachfolge ist nicht immer einfach. Es kann zu emotionalen Konflikten über die künftige Ausrichtung des Unternehmens kommen. Auch fehlt es häufig an Bereitschaft oder Qualifikation der nächsten Generation. Besonders die zunehmende Akademisierung führt dazu, dass Handwerksbetriebe seltener in der Familie bleiben und die Nachfolgegeneration einen eigenen Weg einschlägt, um sich außerhalb des elterlichen Betriebs zu verwirklichen. Eine frühzeitige Einbindung der Junioren in den Betrieb kann die Entscheidung zur Nachfolge positiv beeinflussen. In jedem Fall sollten Erbschafts- und Steuerfragen frühzeitig geklärt werden. Es gilt hier insgesamt, die Unternehmen frühzeitig "enkelfähig" zu machen.

Interne Nachfolge: Familienstiftung

Eine alternative Lösung innerhalb der internen Nachfolgelösung bietet die Überführung in eine Familien­stiftung. Diese Form garantiert den langfristigen Schutz des Vermögens über Generationen hinweg und entzieht es dem Zugriff Einzelner. Vorteilhaft sind Stabilität und steuerliche Anreize, nachteilig hingegen der hohe Verwaltungsaufwand, die alle 30 Jahre fällige Erbersatzsteuer und die staatliche Aufsicht. Deshalb sollten in diesem Modell vor allem steuerliche und rechtliche Fragen vorab genau geprüft werden.

Externe Nachfolge: ­Management-Buy-out

Ein bewährtes konservatives Modell im Bereich der externen Nachfolge ist der Verkauf des Unternehmens an langjährige Mitarbeitende im Rahmen eines Management-Buy-outs (MBO). Dabei bleibt viel Know-how im Betrieb erhalten. Diese Lösung ist besonders nachhaltig, denn der Käufer kennt die gelebten Ab­läufe, Strukturen und Werte und hat bereits Führungsverantwortung übernommen. Durch seine Erfahrung kann er eine souveräne Übergangsphase sicherstellen. Die Akzeptanz innerhalb des Teams ist zu keinem Zeitpunkt gefährdet. Allerdings bestehen fast immer finanzielle Hürden für den Verkäufer, denn meist sind die Mittel des Käufers begrenzt. Der Verkäufer unterstützt hier oft bei der Finanzierung des Kaufpreises in Form von Verkäuferdarlehen, Bürgschaften, Ratenzahlungen oder Preisnachlässen.

Fabienne Schilling: "Mir hätte nichts besseres passieren können"

Fabienne Schilling, Geschäftsführerin, Edgar Zwirn Gebäudereinigung, Bad Rappenau: "Als ich im Dezember 2018 zur Firma Edgar Zwirn gekommen bin, hätte ich nicht gedacht, dass ich sie ein paar Jahre später übernehmen werde. Ich bin ursprünglich gelernte Bankkauffrau und für mich war der Job hier am Anfang eine Zwischen­station in ein anderes, größeres Unternehmen.

Schon damals war klar, dass Nicole Zwirn – sie führt das Unternehmen in zweiter Generation – in einigen Jahren eine Nachfolge anstrebt und auf der Suche nach einer geeigneten Person war. Sie hatte sich schon früh mit dem Thema beschäftigt, da es ihr eine Herzensangelegenheit war, dass die Firma mit rund 300 Beschäftigten in ihrem Sinn weitergeführt wird und alle Mitarbeiter eine sichere Zukunft haben.

Was als flapsige Bemerkung begann, wurde im Jahr 2020 dann Realität: Frau Zwirn machte mir das Angebot, die Firma zu übernehmen. Anfangs war es ein ungewohnter Gedanke,  auf die Seite der Arbeitgeber zu wechseln, da das Thema Selbstständigkeit bis dahin für mich noch nie ein Thema war. Doch nachdem ich mich mit Familie und Freunden ausgetauscht und nur positives Feedback erhalten hatte, konnte ich mich immer mehr mit dem Gedanken anfreunden.

Nicole Zwirn hat mir dann in den vergangenen Jahren immer mehr Verantwortung übergeben, sodass mittlerweile jeder ­seine Aufgaben- und Verantwortungsbereiche hat. Bei wichtigen Entscheidungen stimmen wir uns ab und ich kann Frau Zwirn jederzeit um Hilfe bitten. Mit meinem Schritt in die Geschäftsführung im Jahr 2024 hat sich auch die Wahrnehmung von außen verändert. Im Jahr 2026 steht dann mit dem Kauf der Gesellschafteranteile der nächste große Schritt bevor. Auch darüber hinaus wird ­Nicole Zwirn noch aktiv in der Firma mitarbeiten und mir mit Rat und Tat zur Seite stehen. Das schätze ich sehr und bin wirklich dankbar, mit ihr eine so starke Partnerin an der Seite zu haben.

Im Nachhinein betrachtet hätte mir nichts Besseres passieren können, als hier bei der Firma Zwirn zu landen. Der sukzessive  Übergang der Aufgaben und die Übertragung der Verantwortung waren für uns genau richtig. Ebenso haben es mir meine Kollegen alle sehr leicht gemacht und mich von Anfang an in meiner neuen Rolle akzeptiert."

Externe Nachfolge: Management-Buy-in

Die Veräußerung an ein externes Management (Management-Buy-in (MBI) bringt Kapital, strategisches ­Know-how und frische Impulse für das Unternehmen mit. Dieser Weg kann für beide Parteien eine finanziell lukrative Lösung sein, insbesondere für Unternehmen mit stabiler Marktstellung. Der Verkäufer profitiert von einem hohen Kaufpreis und weiß sein Kapital für den Ruhestand hinter einer Brandmauer abgesichert. Das Modell birgt Risiken, wenn es zu strategischen Veränderungen kommt, die die Unternehmens-DNA verändern. Das kann kulturelle oder strukturelle Akzeptanzprobleme im Team verursachen. Es bedarf einer klaren überzeugenden Kommunikationsstrategie gegenüber dem Mitarbeiterteam, das bei der Integration unbedingt mitgenommen werden muss. Viele Unternehmer scheuen sich deshalb vor einem Verkauf an Externe, da sie fürchten, dass ihr Unternehmen durch neue Führungskräfte an Identität verliert.

Externe Nachfolge: Strategische Käufer

Da familieninterne Unternehmensnachfolgen statistisch gesehen immer seltener werden, nimmt der Verkauf an Branchenteilnehmer oder direkte Mitbewerber in den letzten Jahren stark zu. Bei den Käufern handelt es sich sehr oft um Unternehmen, die neben dem eigenen organischen Wachstum auch akquisitorisch expandieren wollen. Diese finanzstarken Unternehmen suchen gezielt ähnliche Betriebe, um im Rahmen einer "Buy & Build Strategie" ihr Portfolio zu erweitern, ihre Marktanteile durch Übernahmen zu steigern und letztlich überproportional zum Markt zu wachsen. Für Verkäufer bietet sich in diesem Fall oft ein attraktiver Kaufpreis. Nach der Übernahme gibt es für den Käufer schnell hohe Synergiepotenziale, was die Profitabilität des übernommenen Unternehmens erhöhen kann. Organisatorisch wird der Betrieb im Rahmen eines "Post Merger Integration Prozesses" entweder in den Betrieb des Käufers integriert oder, stark eingebettet in einen Firmenverbund, als eigenständige Marke "stand alone" weitergeführt.

Diese Form der Nachfolge ist Teil eines umfassenden branchenübergreifenden Konsolidierungsprozesses, der auch den stark fragmentierten Markt in der Gebäudereinigung langfristig verändern wird. Experten gehen davon aus, dass in den kommenden zehn Jahren Tausende Betriebe in Deutschland an meist größere Wettbewerber veräußert werden.

Dr. Christine Sasse: "Ein Glücksfall, ­aber kein Automatismus"

Dr. Christine Sasse, Vorständin, Dr. Sasse, München: "Dass ein Familienunternehmen die Nachfolge aus eigener Kraft und mit der nächsten Generation gestaltet, ist ein Glücksfall, aber kein Automatismus. Wobei Glück nicht Zufall bedeutet, sondern die positive Kraft, die entsteht, wenn Vorbildfunktion und freier Wille bei allen Beteiligten zusammenwirken. Wir haben unseren Töchtern von Kindesbeinen an vorgelebt, was es bedeutet, wenn „die Firma“ dauerhaft im Alltag präsent ist, und dass Verantwortung nicht ohne persönliches Engagement zu haben ist. Wir haben alle Voraussetzungen geschaffen, dass sie ihr Talent ausleben und ihre Fähigkeiten entwickeln können, ohne daran die Bedingung Nachfolge zu knüpfen – aber stets mit der Möglichkeit im Blick, diese zu übernehmen.

Mein Mann und ich waren uns dabei über drei Jahrzehnte stets bewusst, dass unsere Töchter die Unternehmensgruppe genau wie wir als lebendigen Organismus verstehen, der sich mit Mitarbeitenden, Kunden und Märkten verändert. Und dass sie im Wissen darüber aus freiem Willen entscheiden würden, ob sie die Aufgabe annehmen. Beide haben frühzeitig und eindeutig zu erkennen gegeben, dass sie ihre Zukunft in der Führung und Gestaltung des Unternehmens sehen. Spätestens als Laura im Alter von sieben Jahren ihre erste Rede bei einer Firmenfeier hielt, waren alle Zweifel beseitigt. Sie und Clara haben ihre Ausbildung und Berufserfahrung so gewählt und gestaltet, dass sie ihren Vorstellungen entsprachen. Aber auch so, dass sie uns klare Signale sandten, sie würden das Unternehmen im ­Sinne der Familie weiterführen, nicht nach einer Dienstanweisung, die wir ihnen mit auf den Weg gegeben hätten. Das hat uns überzeugt. Damit war auch jeder Plan B obsolet.

Heute besteht die Führung aus unseren Töchtern Laura ­(Finanzen, ESG, Digitales) und Clara (Marketing, Sales). Hinzu kommen Katja Böhmer, die das Operative verantwortet, und ich selbst als Personalvorständin. Diese Kombination aus Kompetenz und Kontinuität ist nicht nur familiäre Identität. Sie spiegelt auch unser Selbstverständnis einer modernen Unternehmenskultur, getragen von Frauen: geprägt von Dialog und der Akzeptanz von Gegenrede, pragmatischem Wissenstransfer und ergebnis­orientierter Entscheidungsfreiheit. Diese Kultur verschafft uns Resilienz und Innovationskraft."

Es gibt auch Mischmodelle: Stufenweise Übergaben, etwa über Teilveräußerungen von Geschäftsanteilen oder zeitlich geteilte Verantwortung, bieten Flexibilität für beide Seiten. Sie erfordern jedoch klare Absprachen, wer das Sagen im Unternehmen hat, um Führungs- und Mitarbeiterunsicherheiten zu vermeiden.

Mit drei bis zehn Jahren muss man rechnen

Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich mit dem Fahrplan zur Nachfolge zu beschäftigen? Fachleute empfehlen Unternehmern, ab einem Alter von 55 Jahren aktiv mit der Planung zu beginnen. Der gesamte Prozess kann drei bis zehn Jahre in Anspruch nehmen. ­Typische Schritte sind dabei:

• Auswahl des geeigneten Nachfolgemodells,
• Einbindung professioneller Experten,
• Aufbereitung von Zahlen, Verträgen und Unter­lagen,
• Suche und Auswahl geeigneter Kandidaten,
• Einarbeitung und Begleitung der Nachfolger,
• offizielle Übergabe und gegebenenfalls Nach­betreuung.

Grundsätzlich gilt: Wer früh beginnt, kann Risiken minimieren und hat mehr Chancen, insbesondere für eine flexible Nachfolgegestaltung.

Wie bereits erwähnt, zeigt sich in den vergangenen Jahren ganz klar eine Tendenz zum Unternehmensverkauf an externe Kaufinteressenten, da familieninterne Nachfolgen immer seltener werden. Das Thema Unternehmensverkauf kann für beide Parteien finanziell sehr lukrativ sein. Besonders beim Verkauf an strategische Käufer oder Mitbewerber braucht es deshalb Diskretion, Marktkenntnis und Fingerspitzengefühl.

Oliver Munzel: "Mir lag am Herzen, ­die­ Tradition fortzusetzen"

Oliver Munzel, Geschäftsführender Gesellschafter, All Service Gebäudedienste, Frankfurt am Main: "Vor fast 20 Jahren hatte ich das Glück und die Gelegenheit, im Zuge einer damals nicht konkret geplanten Unternehmensnachfolge zu All Service Gebäudedienste zu kommen. Mein Wunsch war es immer, selbstständiger Unternehmer zu sein. 2013 habe ich die Unternehmungen gänzlich übernommen. Bis heute habe ich sieben Firmen dazugekauft und strategisch mit dem Team entwickelt, sodass wir seit dem Zeitpunkt der Übernahme den Gesamt­umsatz verdreifachen konnten.

Mir lag am Herzen, die mittlerweile 67-jährige Tradition des Familienunternehmens fortzusetzen und für mich möglichst auch einen Nachfolger in Persona zu finden. Das ist mir gelungen. Mathias A. Bühler habe ich vor Jahren beim Sport kennengelernt. Er hat eine internationale Ausbildung, ist 21 Jahre jünger, lebt dieselben moralischen und ethischen Werte und wollte auch immer Unternehmer werden. In nur dreieinhalb Monaten war der Fahrplan der Unternehmensnachfolge erarbeitet, den wir selber entwickelt hatten und der von rechtlicher und juristischer Seite in Form gebracht wurde.

Da wir zueinander eher eine Vater-/Sohn-Beziehung pflegen, ging vieles wesentlich einfacher und die Zusammenarbeit ist sehr vertrauensvoll. Natürlich haben wir im Vorfeld das bestehende Management sowie Kunden und Banken in unsere Pläne mit einbezogen. Mathias A. Bühler ist am 1. April 2023 ins Unternehmen eingetreten. Die Übergabe ist in mehreren Teilschritten – alle zwei Jahre – vorgesehen, sodass er am ­1. Januar 2028 dann 50 Prozent der Anteile ­erworben haben wird. Der Rest soll bis spätestens 2033 folgen.

Um klare Strukturen zu behalten, haben wir beschlossen, dass Mathias A. Bühler zunächst die Projektleitung unseres neuen Digitalisierungsprojektes verantwortet und ihm nach Implementierung des Projektes die operativen Verantwortungen immer zu 100 Prozent übertragen werden. Allgemein wurde die frühzeitig initiierte Unternehmensnachfolge sehr begrüßt, da somit der weitere Weg der Familienunternehmungen vorgezeichnet ist. Ich bin sehr glücklich, Mathias A. Bühler kennengelernt zu haben und auch, dass er den Mut und die Geschicktheit hat, diesen Weg zu gehen und seinen Traum zu erfüllen."

Die Frage nach dem Unternehmenswert

Allein bei der Frage nach dem Unternehmenswert scheiden sich regelmäßig die Geister: Der Verkäufer sieht den Wert seines Lebenswerkes emotional oft viel zu hoch. Im Umkehrschluss sind ihm aber die versteckten stillen Reserven seines Unternehmens überhaupt nicht bewusst. Einen möglichen seriösen Kaufinteressenten schrecken utopische Kaufpreisvorstellungen in der Regel unwiederbringlich ab, sodass wertvolle Verkaufschancen vertan werden.

Deshalb ist professionelle Unterstützung in strategischen, steuerlichen und rechtlichen Fragestellungen nahezu unverzichtbar. Ein professioneller Berater kann den Unternehmenswert realistisch ermitteln und verargumentieren, steuerliche und rechtliche Aspekte der Transaktion erörtern und gestalten, aussagefähige Verkaufsunterlagen vorbereiten, verschiedene Kauf­interessenten identifizieren und vertraulich initial ansprechen, emotionale Fallstricke moderieren und bei Vertragsentwürfen unterstützen. Ein Steuerberater allein reicht oft nicht aus. Denn es geht nicht nur um Zahlen, sondern auch um Vertrauen, Strategie und Kommunikation. Der richtige Berater wird zum Vermittler zwischen Generationen, Interessen und Erwartungen.

Fazit: Die Unternehmensnachfolge im Gebäudereiniger-Handwerk ist eine komplexe, aber bewältigbare Aufgabe. Mit frühzeitiger Planung, professioneller Beratung durch einen Experten und klarer Auswahl des Nachfolgemodells kann der Übergang erfolgreich gestaltet werden. Das sichert nicht nur den Fortbestand des Betriebs, sondern auch Arbeitsplätze und die Wettbewerbsfähigkeit der Branche. Unternehmer sollten vertrauensvoll und mit Weitsicht bewusst loslassen und Verantwortung abgeben. Wenn dann noch Nachfolger die riesigen Chancen der Unabhängigkeit in der Selbstständigkeit erkennen, kann das Lebenswerk des Unternehmers im Gebäudereiniger-Handwerk erfolgreich fortgeführt werden.

Martin Bald | heike.holland@holzmann-medien.de

Martin Bald

begleitet als Inhaber der MB ManagementBeratung seit 2016 Familienunternehmen bei der Nach­folge. Er ist seit 25 Jahren in der Reinigungsbranche tätig, inzwischen als geschäftsführender Gesellschafter der ­Hasenkampf-Gruppe und Aufsichtsratsvor­sitzender der Highclean Group.