Richtig strukturiert zum Erfolg So klappt das Mitarbeitergespräch

Aus Sicht der Personal- und Unternehmensentwicklung ist das Mitarbeiter(jahres)gespräch das zentrale Führungsinstrument. Es soll vor allem einen zielfokussierten und wechselseitigen Austausch fördern sowie den vertrauensvollen Kontakt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft stärken.Mitarbeitergespräche können sich für beide Seiten lohnen. Sie sollten gut vorbereitet werden. Bild: Fotolia/W. Heiber FotostudioFür einige Gebäudedienstleister gehört das Mitarbeitergespräch bereits zum Standardrepertoire, für manche ist es noch Neuland. Einige führen es zu festen Terminen durch, zum Beispiel als Mitarbeiterjahresgespräch, manche realisieren es situationsbezogen. Einige Unternehmen haben Standardfragebögen entwickelt und andere nutzen ein eher informelles, offenes Gespräch. Wie auch immer die Situation im Einzelfall aussieht, diese Entscheidungen haben unterschiedliche Effekte. Zitat zum Chef oder für beide Seiten hilfreicher und ergebnisorientierter Austausch? Welches Etikett das Mitarbeiterjahresgespräch trägt und welche positive Wirkung es hat, hängt von einigen Faktoren ab: Wofür ist das Mitarbeiterjahresgespräch Mittel zum Zweck? Was ist das Ziel dieses Gespräches? Was soll bestenfalls erreicht werden – für den Vorgesetzten, das Unternehmen, den Mitarbeiter?Mit wem soll das Gespräch geführt werden, wann soll es stattfinden, wie lange soll es dauern, wo findet es statt und wer nimmt daran teil?Welche Fragen sollen gestellt werden?Auf welche Kommunikationstechniken sollte im Gespräch geachtet werden, damit es zieldienlich verläuft?Was passiert mit den Ergebnissen des Gespräches, wie werden die Ergebnisse weiterverarbeitet?Vertrauliches Vier-Augen-GesprächDas Mitarbeiterjahresgespräch sollte als strukturiertes und vertrauliches Vier-Augen-Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten regelmäßig durchgeführt werden. Die Absicht ist, einen rituellen und offenen Raum für Feedback zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu schaffen. Die Ziele: den Dialog fördern und den vertrauensvollen Kontakt zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten stärken, die bisherige Leistungs- und Verhaltenssituation des Mitarbeiters beleuchten und analysieren, was die Führungskraft am Mitarbeiter wertschätzt, welche wünschenswerte Leistung erbracht wird, welche Veränderungen und Verbesserungen sich die Führungskraft wünscht,die künftige Sicherung der Arbeits- und Leistungszufriedenheit,einen vertrauensvollen Rahmen schaffen für die Klärung von offenen Themen, eventuellen Reibungsthemen und Konflikten, die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten besprechen.Gute Vorbereitung ist wichtigVorbereitung stellt 90 Prozent des Erfolges dar, besagt eine alte Manager-Weisheit. Empfehlenswert ist es in jedem Fall, das Mitarbeitergespräch in Bezug auf ein paar wichtige Themen vorzubereiten. Das Gespräch sollte mit einer Vorlaufzeit von mindestens eine Woche angekündigt werden, einen regelmäßigen Rhythmus haben (mindestens einmal im Jahr) und in einem störungsfreien Raum mit ausreichend Zeit (mindestens 45 Minuten) stattfinden. Es sollte darauf geachtet werden, dass eine räumliche Situation geschaffen wird, in der Mitarbeiter und Führungskraft sich kollegial begegnen und der Mitarbeiter signalisiert bekommt, dass er als Gast willkommen ist. Konkret kann dies bedeuten, dass Getränke und Gebäck vorbereitet sind und die Sitzanordnung gleichrangig und offen, statt in weitem Abstand voneinander und konfrontativ, angeordnet ist. Allgemein besteht das Gespräch aus zwei Teilen: einem Rückblick auf das vorherige Mitarbeitergespräch und einem Austausch über die derzeitige Arbeitssituation. Dabei geht es um vier Bereiche wie Arbeitsaufgaben und Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit mit Kollegen und Führungskräften sowie Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Folgende Fragen sind im Gespräch denkbar: Fragen zu Rückblick und vorherigen Vereinbarungen: Welche Ziele wurden für den zurückliegenden Zeitraum vereinbart?Welche Ziele wurden erreicht? Welche nicht? Warum nicht? In welcher Qualität wurden die Ziele erreicht?Welche zusätzlichen Erkenntnisse und Anmerkungen gibt es zum letzten Mitarbeitergespräch? Fragen zu den Arbeitsaufgaben: Was sind die Arbeitsaufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten, Tätigkeitsschwerpunkte des Mitarbeiters? Sind Aufgaben hinzugekommen? Sind Aufgaben weggefallen? Hat sich etwas an den Schwerpunkten der Tätigkeiten geändert?Wird sich etwas an den Schwerpunkten ändern? Gibt es Veränderungen, die Änderungen im Tätigkeitsfeld bedingen? Welche Aufgaben können hinzukommen oder wegfallen? Was bedeutet das für den Mitarbeiter?Wie ist die Arbeitsweise des Mitarbeiters? Wie organisiert der Mitarbeiter seine Arbeit (Arbeitsplatz, Vorgangsbearbeitung): effizient, strukturiert?Wie ist der Arbeitseinsatz des Mitarbeiters? Arbeitet er eigenständig, zeigt er (Eigen-)Initiative?Wie sind die Arbeitsergebnisse (Qualität, Menge, Zeit)? Wie kommt der Mitarbeiter mit den Arbeitsanforderungen zurecht? Gibt es Anhaltspunkte für Über-/Unterforderung? In welchen Bereichen? Wirkt der Mitarbeiter in bestimmten Situationen (besonders) gestresst?Welche Aufgaben liegen ihm besonders, welche scheinen Schwierigkeiten zu bereiten (Stärken/Schwächen); wo braucht er fachliche Unterstützung? Gibt es besondere fachliche Interessen/Kenntnisse des Mitarbeiters?Gibt es Probleme beim Arbeitsablauf; sind welche bekannt? Kann etwas geändert werden?Wurden alle (nach dem letzten Mitarbeitergespräch getroffenen) Vereinbarungen erreicht? Was ist noch offen?Was erwarte ich künftig (bezogen auf die zu leistenden Aufgaben)?Wie zufrieden ist der Mitarbeiter mit der Arbeitssituation? Welche Veränderungs- und Verbesserungsvorschläge hat er?Ist die technische Ausstattung ausreichend? Ist die Arbeitsumgebung angemessen? Wenn nein: Welche Veränderungen sind machbar?Gibt es gesundheitliche oder persönliche Belastungen? Fragen zur Führung: Wie ist die Führungsqualität des Mitarbeiters? Wie führt er (zum Beispiel mit Vorgaben, Kontrolle, Begleitung, Ansprechpartner bei der Bearbeitung oder bei Problemen, Informationsweitergabe)? Werden Mitarbeiter in Lösungen einbezogen?Wie führt der Mitarbeiter Feedbackgespräche durch? Ist er kritikfähig? Was erwarte ich künftig vom Mitarbeiter bezogen auf seine Führungsaufgaben?Weiß der Mitarbeiter, wie seine Leistung eingeschätzt wird?Weiß der Mitarbeiter, was von ihm erwartet wird?Räume ich ihm ausreichende Entscheidungsspielräume ein und fördere sein selbstständiges Arbeiten?Bekommt der Mitarbeiter alle Informationen, die er zur Erledigung der Arbeit benötigt? Welche Unterstützung braucht er? Fragen zu Teamverhalten und Zusammenarbeit: a. Zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Was sagt mir an der Zusammenarbeit zu? Was möchte ich anders haben? Treten Missverständnisse bei der Zusammenarbeit auf?Wie gehen wir mit gemeinsamen Konflikten um?Welche Ziele der Zusammenarbeit halte ich für besonders wichtig?Welche Erwartungen stellt der Mitarbeiter hinsichtlich der Zusammenarbeit an mich? b. Zwischen Mitarbeiter und Kollegen Gibt der Mitarbeiter den Kollegen genügend Hilfestellung und wird er von ihnen genügend unterstützt?Funktionieren die gegenseitigen Vertretungsregelungen, in die er einbezogen ist?Sind mir Konflikte/Spannungen bekannt, bei denen ich vermittelnd eingreifen sollte? Gibt es Probleme beim Arbeitsablauf, bei der Arbeitszeitregelung etc.? Fragen zur Personalentwicklung: Ist der Mitarbeiter optimal eingesetzt in Bezug auf seine Kenntnisse und Fähigkeiten? Könnte er anders oder besser eingesetzt werden?Welche Perspektiven sehe ich für die berufliche Entwicklung meines Mitarbeiters?Welche Fortbildungen/Weiterbildungen benötigt er, um jetzige und künftige Aufgaben erledigen zu können? Gibt es jetzige oder künftige Aufgaben, deren Bewältigung bestimmte Kenntnisse erfordern, die (noch) nicht vorliegen?Wie stellt sich der Mitarbeiter seine berufliche und persönliche Weiterentwicklung vor? Welche Wünsche gibt es?Welche Fortbildungen/Weiterbildungen wünscht er sich, wofür?Der Fragenkatalog kann als Vorbereitungsgrundlage sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter dienen. So kann jeder der Gesprächsteilnehmer die Fragen aus jeweils der eigenen Sicht vorab beantworten und im eigentlichen Gespräch austauschen. Ein Protokoll dient der DokumentationNachdem das Mitarbeitergespräch geplant, vorbereitet und mit einer angemessenen Vorlaufzeit angekündigt wurde, steht der erfolgreichen Durchführung nichts mehr im Wege. Sinnvoll ist es, eine Stunde für das Gespräch einzuplanen und das Gespräch möglichst ungestört, frei von Telefonaten und anderen Unterbrechungen, durchzuführen. Das Gespräch ist vertraulich. Ein Protokoll dient der Dokumentation und Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse. Sollten Gesprächsinhalte an Dritte weitergegeben werden, so sollte dies explizit vereinbart und im Protokoll entsprechend berücksichtigt werden. Der Redeanteil zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem sollte ausgeglichen sein. Wichtigste Gesprächstechniken, die die Führungskraft in diesem Gespräch zur Verfügung haben sollte, sind das genaue und aktive Zuhören sowie die Fähigkeit, Fragen zu stellen. Wenn dem Mitarbeiter Feedback gegeben wird, ist dies sachlich und beschreibend zu tun. Wenn Erwartungen an den Mitarbeiter formuliert werden, sollten diese in Form eines konkret umsetzbaren Arbeitsauftrages erfolgen. Was genau soll der Mitarbeiter, wie, bis wann umgesetzt haben? Erst wenn diese Fragen hinreichend beantwortet wurden, sind dem Mitarbeiter Erwartungen so formuliert worden, dass sie auch für ihn umsetzbar sind. Die Nachbereitung des Gespräches dient der Analyse der verabredeten Verpflichtungen, der Einleitung von vereinbarten Maßnahmen und der Selbstreflexion: Welche konkreten Ziele und Maßnahmen wurden gemeinsam verabredet? Sind die vereinbarten Maßnahmen eingeleitet worden? (Seminaranmeldung, Coaching-Termin etc.)Welche Informationen müssen bis wann an wen weitergeleitet werden?Wie war das Gesprächsklima?Wurde das persönliche Gesprächsziel erreicht?Wie war das eigenen Verhalten im Gespräch, was war unterstützend und was eher nicht?Gibt es Verbesserungspotenzial in der Gesprächsführung und in den Gesprächstechniken?Was soll in weiteren Gesprächen mit dem Mitarbeiter beachtet werden?Diese Art der Gesprächsanalyse hilft zur Stärkung von Führungsfähigkeiten und dient der gezielten Vorbereitung von Folgegesprächen. Eva Wieprecht | heike.holland@holzmann-medien.de Welche Erfahrungen drei Gebäudedienstleister mit Mitarbeitergesprächen gemacht haben, lesen Sie im Beitrag Mitarbeitergespräche im Gebäudereiniger-Handwerk: „Eine lohnenswerte Investition“ .

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