Im Wettbewerb mithalten - rationell reinigen Gebäudedienste

Die betriebliche Umwelt verändert sich in noch nie dagewesenem, rasantem Tempo. Hier mithalten zu können, die gewohnten, bislang Erfolg garantierenden Denk- und Handlungsmuster immer wieder zu hinterfragen und Neues zu wagen, erfordert ein gewisses Maß an Agilität − ist aber unerlässlich für zukünftigen Unternehmenserfolg. Warum dem so ist und wie Gebäudereiniger Agilität im eigenen Betrieb umsetzen können, erklärt Dr. Hans-Joachim Gergs, Senior Consultant und Organisationsentwickler im Veränderungsmanagement beim Autobauer Audi in Ingolstadt. Herr Gergs, Agilität ist das neue Schlüsselwort der Unternehmensführung. Weshalb? Weil mit diesem Begriff eine betriebliche Offenheit, Kreativität und Fähigkeit beschrieben wird, mit der Entwicklung mitzugehen, ohne die das Mithalten im Wettbewerb für große wie kleine Unternehmen kaum noch möglich sein wird. Die betriebliche Umwelt verändert sich ständig. Mit dieser Geschwindigkeit Schritt halten zu können, wird zur Voraussetzung, um sich zu behaupten. Die Digitalisierung verändert in atemberaubendem Tempo die Spielregeln des Wettbewerbs. In Angebot, Angebotsgewohnheit und Geschäftsmodell muss dem Rechnung getragen werden. Was gestern noch den betrieblichen Erfolg garantierte, kann morgen schon ins betriebliche Desaster führen. Sich vorausschauend von gewohnten, bislang Erfolg garantierenden Denk-, Auftritts- und Handlungsgewohnheiten lösen und sich proaktiv in das fortlaufend Neue einzuklinken, sich also agil verhalten zu können, ist mithin zu einem der zentralen Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung geworden. Was genau charakterisiert ein agiles Unternehmen? Der Mut, sich dem Zug der Zeit nicht zu verschließen, die Bereitschaft, sich von Herkömmlichem wie Gewohntem zu lösen, Mut und Bereitschaft so zu kombinieren und in die Tat umzusetzen, dass sich das Unternehmen entwickelt, ohne sich dabei zu überfordern und sich dadurch in die Krise einer überstürzten Veränderung zu manövrieren. Deshalb versteht das kluge, agile Unternehmen Entwicklungsprozesse nie als Knopfdruckprozesse. In sich stabil und gleichzeitig agil ist und bleibt ein Unternehmen nur in der Kombination von Bewahren und Verändern. Aus dieser Verbindung heraus ist am sichersten, eine Unternehmenskultur kontinuierlicher betrieblicher Selbsterneuerung zu entwickeln und zu pflegen, die sinngemäß das ermöglicht, was der große französische Mikrobiologe Louis Pasteur einmal so gesagt haben soll: „Die Keime großer Entdeckungen schwirren unablässig um uns herum, doch nur in einem Geist, der gut auf sie vorbereitet ist, können sie auch Wurzeln schlagen.“ Was inspiriert das agile Unternehmen? Der Geist des Hauses, aus dem heraus sich jeder auf die je eigene Weise und dem je eigenen Können mit wachen Sinnen inspirierend in die betriebliche Zukunftsgestaltung einbringt. Und einbringen kann! Kontinuierliche betriebliche Selbsterneuerung erwächst aus der laufenden Arbeit heraus, aus die Arbeit begleitenden Gedankenspielen, auf welche Weise, wie und womit der Betrieb im Strom der Zeit gehalten werden kann. Dazu braucht es den ununterbrochenen Kommunikationsprozess aller mit allen. Dieser fortlaufende Gedankenaustausch bis in alle betrieblichen Verästelungen hinein ist gleichzeitig Anstoß und Grundlage eines fortlaufenden ungehinderten Kooperationsgeschehens, mit dem Gewohntes hinterfragt und Neues angestoßen wird. Der Geistmotor im agilen Unternehmen ist das gemeinsame Denken und Nachdenken, nicht das hierarchische Anordnen. Die Zeitspannen, in denen neue Angebote oder Produkte auf den Markt kommen, verkürzen sich. Wie geht das agile Unternehmen damit um? Es folgt dem Leitsatz „Liefere neue Angebote, funktionierende Produkte oder technische Lösungen regelmäßig innerhalb kurzer Zeitspannen ab“. Noch beschäftigen sich die meisten Unternehmen gewohnheitsmäßig lange mit der Analyse und mit der Frage, wo sie am besten anfangen sollen und wie es dann weitergehen soll. Das ist heute ein stark gefahrengeneigtes Verhalten. „Das Geheimnis des Vorwärtskommens besteht darin, den ersten Schritt zu tun“, sagte der amerikanische Schriftstellers Mark Twain. Diese Aufforderung beschreibt das Wesen der Agilität präzis: Das agile Unternehmen ist ein Unternehmen im steten Anfangen. Das unterscheidet es vom herkömmlichen Entwicklungsverständnis, das auf den in sich begrenzten Neuanfang setzt. Stetes Anfangen ist unvermeidlich von Irrtümern, von Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen begleitet. Das ist das Risiko der Agilität. Aber das lässt sich eingrenzen, mit Hilfe von Feedbackschleifen, die in die Entwicklungsprozesse fest eingebaut werden und die nicht zu lange auseinanderliegen dürfen. Betriebliche Agilität gibt es also nicht ohne Fehlertoleranz? Grassieren in einem Betrieb Sprüche wie „Wer nichts macht, macht auch nichts verkehrt“ oder „Erst mal abwarten, was von oben gewünscht wird“ zeigt das: Der Geist der Agilität ist in diesem Unternehmen nicht zu Hause. Versuch und Irrtum sind die Eltern neuer Erkenntnisse, neuer Möglichkeiten und neuer Erfolge. Wo das eine wie das andere sofort verdammt und verdonnert und als Ausweis von Unfähigkeit diffamiert wird, steht sich das Unternehmen in seiner Entwicklung selbst im Weg. Ohne positive Fehlerkultur ist das agile Unternehmen, das sich aus der täglichen Arbeit heraus fortlaufend selbst erneuert, schlicht undenkbar. Grundlage solcher positiven Fehlerkultur sind die Feedbackschleifen, sie sind die Besinnungsstationen im immerwährenden betrieblichen Lernen. Was macht der betrieblichen Agilität sonst noch zu schaffen? Druck! Übermäßiger Leistungsdruck. Führungskräfte, die Agilität mit schnellerem Arbeiten, Leistungsverdichtung und größerer Produktivität verwechseln. Druck als beherrschendes Element der betrieblichen Atmo-sphäre macht unwillig, verengt das Blickfeld, blockiert. Allgegenwärtiger Druck ist ein gefährlicher Gegenspieler betrieblicher Agilität. Druck verschließt dem Betrieb die Augen. Die hellwache, das Geschehen drinnen wie draußen scharf beobachtende Belegschaft, die sich aus eigenem Impuls mit Vorschlägen für Veränderungen in das Betriebsgeschehen einbringt, bleibt mit allgegenwärtigem Druck ein Wunschbild. Maßgeblich für Agilität ist nicht in erster Linie die Effizienz des Tuns, sondern die Effektivität. Worauf es ankommt, ist, die richtigen Dinge zu tun. Daraus ergibt sich der Produktivitätsgewinn, nicht aus noch mehr und noch schnellerem Arbeiten. Agilität, richtig verstanden, heißt zuerst „try something new“ und dann erst „try harder“. Was fordert Agilität von den Belegschaftsmitgliedern? Furchtlosigkeit und Mut zur Meinung. Wer sich vor Neuerungen fürchtet, lähmt sich. Diese Selbstlähmung ist zu fürchten, nicht das Neue an sich. Im Geschehen zu bleiben ist die Voraussetzung, um sich mit dem Geschehen auseinanderzusetzen, den eigenen Platz darin zu suchen und zu finden. Und mit Gewicht im betrieblichen Geschehen Gehör zu finden, die eigene Meinung und Sichtweise einzubringen. Ein Unternehmen, das sich der Agilität verschließt, bleibt in sich stecken und driftet ins Aus. Nicht anders geht es Menschen. Ziel muss die Employability, die Beschäftigungsfähigkeit, bleiben. Wer nicht im Lotto gewonnen oder reich geerbt hat, tut gut daran, sich allen denkbaren Vorbehalten dem heutigen Berufsleben gegenüber, dessen Anforderungen und Bedingungen nicht zu verweigern und im Selbstantrieb aktiv an der eigenen Personalentwicklung zu arbeiten. Fachlich genauso wie psychologisch. All den schnellen Veränderungen standhalten zu können, gelingt wohl nur im Doppelpack von Lern- und Veränderungsbereitschaft plus Ambiguitäts-(Mehrdeutigkeits-)toleranz. Lernen, wie daran zu arbeiten, sich von Unsicherheit und/oder Ungewissheit nicht entmutigen zu lassen, das fordert das anbrechende Zeitalter der Agilität − von Unternehmen wie von arbeitenden Menschen. Für beide gilt, sich rechtzeitig auf die kontinuierliche Selbsterneuerung einzustimmen! Lesetipp: Hans-Joachim Gergs: Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung. Acht Prinzipien für ein neues Change Management. Beltz Verlag, Weinheim 2016, 224 Seiten. Hartmut Volk anna.rockenfeller@holzmann-medien.de

Agilität als zentraler Erfolgsfaktor Im Wettbewerb mithalten

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