Mit Fragen raus aus der Komfortzone - rationell reinigen Gebäudedienste

„Das waren aber auch ganz andere Zeiten!“ So lautet das Lieblingsargument der untätigen, lustlosen, entmutigten oder nur bequemen „neuen Besen“, die den Start an die Spitze nicht vornehmen wollen und nun deshalb lieber in der Komfortzone Platz genommen haben. Und sie haben alle Recht. Schon in der Bibel, im Buch der Prediger, lesen wir: „Ein jegliches hat seine Zeit, und alles Vorhaben unter dem Himmel hat seine Stunde.“ Werfen Sie mit dem Autor einen Blick in den Katalog der Erfolgsgeschichten. Ja, es waren ganz andere Zeiten.Nur wer bekannte Territorien verlässt, hat die Chance, neue, überraschende Lösungen zu finden.Ganz andere Zeiten waren es, als der mehrfache Pleitier Henry Ford die Autobranche aufmischte. Andere Zeiten, als Dietrich Mateschitz sich auf den Rücken des roten Bullen schwang und im Galopp gegen die Koka-Pepsi-Festung anstürmte – nicht ganz ohne Erfolg, wie man weiß. Andere Zeiten, als Bill Gates vor seiner leeren Garage stand und überlegte, wie man daraus ein Weltimperium gestalten könnte. Andere Zeiten auch, als ein Buchhändler in München ganze Innungsversammlungen mit seinen abstrusen Reinigungsideen zu Lachstürmen bewegte. Natürlich waren es andere Zeiten, als Fred DeLuca mit 17 Jahren auf die Idee kam, man könne die Mitmenschen nicht nur mit Burgern vollstopfen, sondern ebenso gut mit Sandwiches. Die Idee für Subway war geboren. Andere Zeiten, als die Arbeiter, Manager, Ingenieure in Wolfsburg beschlossen, aus den Trümmern einer ehemaligen Nazifabrik den größten Autokonzern der Welt zu zimmern. Andere Zeiten – das galt auch für ihn, den jungen Mann, der mit Fahrrad, Leiter und Fensterleder aufbrach, um Berlin zu erobern. Nach der Devise: In Berlin ist bald jede Glasscheibe eine Gegenbauer-Scheibe. Völlig andere Zeiten, als SAP von einem kleinen Büro in Mannheim startete, um ein Weltunternehmen zu werden. Und schließlich, als im fernen Japan unternehmungslustige Arbeiter den Beschluss fassten, gemeinsam mit der Familie Toyota aus den Trümmern einer maroden Lkw-Fabrik den Grundstein für das heutige Weltunternehmen zu legen. Für diejenigen, die wirklich wollten, war immer der richtige Zeitpunkt, um zu neuen Ufern aufzubrechen. Es war immer und in allen Branchen eine elitäre Minderheit, die die Grenzen des Üblichen sprengte. Für alle, die sich jetzt auf den Weg machen: Wer allein unterwegs ist, muss nicht befürchten, dass andere seine Bahn blockieren und seinen Weg nach vorne unnötig verzögern. Wohlgemerkt, der Berater hat nicht das geringste Recht, sich in die Lebensentwürfe seiner Kunden einzumischen. Wer sich als „neuer Besen“ für ein ausgeprägtes, geschmackvolles Privatleben entscheidet, statt für den entbehrungsreichen Marsch an die Spitze, muss ebenso unseren Respekt haben. Den Vorstoß ins Unbekannte wagenWer in völlig unbekannte Regionen vordringt, stößt auf völlig unbekannte Probleme – aber auch auf überraschende, völlig neue Lösungen – in der Not des Voran, das kein Zurück kennt. Den wohl radikalsten Weg beschritten dabei die Arbeiter und Manager bei Toyota. In mühevollen Schritten entwickelten sie das Toyota-Produktionssystem. Ein neuer Ansatz, um auf der Überholspur die bereits etablierten Wettbewerber an die Seite zu drängen. Ein System, dessen Elemente heute praktisch in allen Branchen sinnvoll angepasst angewendet werden. Neben sehr praktischen Produktionsanweisungen – zum Beispiel die Just-in-time-Lieferung – umfasst das System völlig neue Denkweisen, um den Prozess der permanenten Verbesserung tatsächlich sinnvoll und wirkungsvoll voranzutreiben. Die Initiative für die Entwicklung neuer Ideen wird dabei vom Management nach unten zu den niedrigeren Stufen der Firmenpyramide verschoben. Dabei werden die Mitarbeiter mit einem aktuellen Problem, einer konkreten Frage aus ihrem Arbeitsbereich konfrontiert und aufgefordert, gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten – in kleinen Schritten. Dabei gilt die Grundregel: Es darf nicht auf vorhandene Erfahrungen zurückgegriffen werden. Dahinter steht die Überzeugung, nur wer bekannte Territorien verlässt, hat die Chance, neue, ja überraschende Lösungen zu finden. Wer sich nur im Bekannten, nur in den Erfahrungen bewegt in seiner Suche nach einer Lösung, wird keine wirklich neuen Lösungen finden. Also eine moderne Variante des bekannten Was-wäre-wenn-Systems. Was wäre, wenn wir nicht nach Osten segeln, sondern nach Westen rund um die Erdkugel, um nach Indien zu gelangen (Kolumbus). Hätte Kolumbus sich auf das Bekannte verlassen – die Erde ist eine Scheibe – wären ihm derart abstruse Gedanken und Fragen gar nicht erst gekommen. So wertvoll der Schatz an Erfahrungen ist, der sich in Ihrem Unternehmen angesammelt hat, so wertvoll dieser Schatz sein mag, in diesem Falle ist er ein Klotz an den kreativen Beinen. Natürlich bedeutet das Verlassen der bestätigten Erfahrungen auch immer ein beachtliches Risiko. Und was wirklich passiert, welche Ergebnisse die neue, eventuell revolutionäre Idee bringt, weiß man erst, wenn man sie ausprobiert hat. Ein Weg zur UmsetzungNun, Ihr Unternehmen ist nicht Toyota und die Frage ist berechtigt, wie können wir dieses Modell in unserer praktischen Arbeit auf dem Weg nach vorn anwenden und umsetzen? Das wird nicht einfach. Sie werden nicht bei jedem Ihrer Mitarbeiter auf interessierte Gegenliebe stoßen. Im ersten Schritt versuchen Sie gemeinsam mit den kreativen Köpfen Ihres Unternehmens – schließen Sie die Experten aber nicht aus – so präzise wie möglich zu definieren, für welche Fragestellung eine Lösung gesucht wird. Beispiel: Wie können wir für unsere Hubarbeitsbühne eine Auslastung von 80 Prozent erreichen, damit sich diese Investition endlich rechnet? In kleineren und mittleren Betrieben wird das Lösungsgremium sehr oft identisch sein mit dem Fragegremium. Wir empfehlen eine sinnvolle Erweiterung um Männer und Frauen von der Basis, aus der Praxis. Also erfahrene Reinigungskräfte, Vorarbeiter und Kolonnenführer jeglichen Geschlechts. Erster Schritt: Dokumentation Lassen Sie alle Lösungsmöglichkeiten, die auf den bisherigen Erfahrungen beruhen, von den Teilnehmern schriftlich dokumentieren. Dokumentieren heißt: Die Ergebnisse werden stichwortartig auf großen Moderationswände festgehalten. Zweiter Schritt: Prüfung Lassen Sie prüfen, ob in diesem Katalog bereits eine verwertbare Lösung steckt, die mit Aussicht auf Erfolg – das definierte Ziel wird erreicht – umgesetzt werden kann. Dritter Schritt: Brainstorming Erläutern Sie den Teilnehmern – wenn diese die Regeln denn noch nicht kennen – das grundsätzliche Vorgehen in einem Brainstorming. Zum Beispiel: Ideen werden nicht bewertet, nicht kritisiert, nicht begeistert aufgenommen. Sie werden lediglich neutral auf Moderationswänden in Stichworten dokumentiert. Vierter Schritt: Selektion Hoffnungsvolle Ansätze werden auf kleinere Projektgruppen verteilt, Termine definiert, ein Projektverantwortlicher wird benannt und schon kann der Vorstoß in die unbekannte Ideenwelt beginnen. Das besondere Geheimnis des japanischen Modells besteht nun darin, dieses Modell nicht nur einmalig bei einem konkret auftretenden Problem anzuwenden, sondern zu einer regelmäßigen Betriebsgewohnheit zu entwickeln. Das heißt, die Mitarbeiter eines Objekts, die Angehörigen einer technischen Gruppe (Glasreinigung, Baureinigung) treffen sich bei regelmäßigen, wöchentlichen Terminen, um auch kleine Fragen, Probleme, die sich im voranschreitenden Prozess ergeben haben, zu erörtern, zu lösen. Nach dem Grundmodell innovativ – also weg vom Erfahrungsterritorium – zu lösen. Wenn der Autor noch einmal einen Blick auf seine Wildwestromantik werfen darf, dann entspricht dieses Vorgehen in etwa dem abendlichen Treffen am Lagerfeuer in der Wagenburg auf dem Weg gen Westen, wo die Begebenheiten des Tages diskutiert werden – vor allem die Ereignisse, Erlebnisse, Störungen des Vorankommens, bei denen die auf Erfahrung basierenden Lösungen nicht funktioniert haben. Keine KompromisseIn asiatischen Betrieben werden die vereinbarten Projekttermine mit eiserner Disziplin eingehalten und durchgeführt. Eben asiatisch. Es ist schwer vorherzusagen, welcher Weg in Ihrer Organisation der richtige Weg ist. Aber welchen Weg Sie auch beschreiten, Kompromisse darf es in den Punkten Einhaltung der Termine und Pünktlichkeit der Durchführung sowie Anwesenheit der Gruppenteilnehmer nicht geben. Die europäische Lebenserfahrung lehrt jedenfalls, dass es häufig mit der notwendigen Disziplin nicht weit her ist. Den goldenen Mittelweg, der nicht zum innerbetrieblichen Aufstand führt, müssen Sie alleine ausloten, austesten, finden. Hinter dem japanischen Modell steckt der Grundgedanke, dass sich nach einiger Zeit diese Vorgehensweise so im Unbewussten der Mitarbeiter, der Vorgesetzten verankert hat, dass sie so selbstverständlich geworden ist wie das tägliche Frühstück. Der Unternehmensberater Eberhard Denzel hat sich in seinem lesenswerten Buch „Marketing für den Mittelstand“ sehr analytisch mit der Frage auseinandergesetzt, was ein Unternehmen zur Weiterentwicklung und zum Lernprozess Qualifikation befähigt. Der Autor zitiert hier in gekürzter Fassung: „Voraussetzungen für ein derartiges Weiterentwickeln und qualifiziertes Lernen sind unter anderem: Kein starres Festhalten am Bestehenden,Unterstützung und Förderung von Innovationen und neuen Ideen,Offenheit nach innen und außen,Experimente und Fehler müssen erlaubt, Konflikte ausgetragen, Probleme diskutiert werden,Informationen müssen fließen,das Umfeld ist laufend zu beobachten und zu analysieren.“Für die Analyse der momentanen Situation – und unumgänglich für eine sinnvolle Zukunftsplanung – liefert Denzel in seinem Buch einige interessante Anregungen. Der Autor zitiert dies in stark gekürzte Fassung: „Welche momentanen Leistungen bietet das Unternehmen seinen Zielgruppen? Welche Eigenschaften, Fähigkeiten und Kenntnisse charakterisieren das Unternehmen?Welche zusätzlichen, potenziellen Leistungen könnte das Unternehmen anbieten? Welche Fähigkeiten, Kenntnisse, Neigungen und welches zusätzliche Know-how könnte der Einzelne in das Unternehmen einbringen? Wichtig ist auch, welche innere Berufung der Einzelne verspürt und was er am liebsten tun würde.Welche Problemerfahrung hat das Unternehmen? Klären Sie, welche Probleme Ihr Unternehmen bereits erfolgreich gelöst hat oder lösen könnte, und zwar Zielgruppen- und Kundenprobleme wie auch unternehmensinterne Probleme.Welche Beziehungen, welches Image hat das Unternehmen? Stellen Sie fest, welche Beziehungen und welches Image Unternehmen und Management entwickelt und aufgebaut haben. Listen Sie alle Bezugspersonen, Bezugsgruppen und Institutionen auf.“ So weit der Kollege Eberhard Denzel in seinem beachtenswerten Buch. Natürlich hat der Autor nicht den vermessenen Ehrgeiz, ihnen totale Garantieformeln für den Befreiungsmarsch aus dem unternehmerischen Zwergendasein zu liefern. Er hat wahrscheinlich auch kaum Einfluss darauf, ob Sie als der „neue Besen“ tatsächlich gut kehren oder nur ein bisschen herumpfuschen. Seine kleinen Tipps sollen Ihnen helfen, die gefährlichsten Fallen, die auf Sie warten, vorauszuahnen und pfiffig zu umgehen. Sie sollen Ihnen helfen, Ihre begrenzten Ressourcen so wirkungsvoll wie eben möglich einzusetzen. Sie sollen Ihnen zusätzliche Sicherheit geben auf dem langen, aber reizvollen Marsch in eine interessante, aber auch aufregende Unternehmenszukunft. Treibsätze für die Rakete zur HöchstleistungDie Anhänger der intrinsischen Motivation werden jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen und die Messer wetzen. Gilt für sie Motivation doch nur dann, wenn sie aus dem Inneren des Mitarbeiters selbst kommt und keinerlei Außenimpulse, zum Beispiel durch den Vorgesetzten, das Unternehmen, ihn zu bestimmten positiven Handlungen bewegen. So verlockend es ist – der Autor hat größten Zweifel an diesem blauäugigen Modell, sondern glaubt daran, dass Mitarbeiter auch Impulse von außen brauchen, um ihre Leistungen im Sinne der Projektaufgabe zu steigern. Hier nun einige Klassiker aus dem Katalog der Motivationstreibsätze: Es genügt nicht, die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter so konkret wie möglich zu definieren. Der Mitarbeiter will auch verstehen, auf welche Weise er damit – durch die Erfüllung seiner Anforderungen – positiv zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt.Scheuen Sie nicht davor zurück, Lob einzelner Mitarbeiter öffentlich vor ihren Kollegen auszusprechen. Und zwar immer dann, wenn der einzelne Mitarbeiter seine Vorgaben lückenlos erfüllt hat.Schaffen Sie die nötige Basis für den Erfolg, stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die entsprechende Ausbildung erhalten und das Wissen vermittelt bekommen, um den Spitzenanforderungen zu genügen. Haben Sie ein Auge darauf, ob der Mitarbeiter das erlernte Wissen in seiner konkreten Arbeit als Manager auch tatsächlich anwendet.Halten Sie Ihren Mitarbeitern immer vor Augen, welchen wertvollen Beitrag sie zum Wohle des Projekts, der Abteilung des Unternehmens leisten.Natürlich werden Ihre Mitarbeiter zunächst klagen. Das gehört zum Spiel. Aber echte Schwierigkeiten müssen ernst genommen werden. Hier ist Hilfe zur Selbsthilfe angesagt, ergänzt um emotionale Ermutigung.Haben Sie Geduld. Für die meisten Ihrer Mitarbeiter ist der Marsch nach vorn, in das Vorderfeld des Marktes ein ungewohntes neues Erlebnis. Vielleicht haben sie es auch einfach nur verlernt unter dem laschen Regiment der alten Besen. Deshalb haben sie die Chance verdient, verschüttete Fähigkeiten und Kenntnisse, Energien und Kräfte wieder zu aktivieren.Hartmut H. Wolff markus.targiel@holzmann-medien.de

Markterfolg hat stets pfiffige Eltern (Teil 5) Mit Fragen raus aus der Komfortzone

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