Schluss mit der kooperativen Selbstfolter (Teil 2) Autoritär – aber mit Köpfchen

In einer Disziplin ist die Gattung Mensch seit alters her unübertroffen: in der Schuldzuweisung an andere. Wenn ein Konzept scheitert – die für die Umsetzung Verantwortlichen sind schuld. Wenn eine großartige Strategie „den Bach hinuntergeht“ – das niedere Fußvolk trägt die Verantwortung. Wenn eine hochwissenschaftliche Theorie an den Klippen der Wirklichkeit zerschellt – die Praktiker an der Basis sollten sich schämen.Die Wurzeln der intelligenten autoritären Führung liegen gut 200 Jahre zurück.Die Überlieferung ist voll mit kleinen und großen Beispielen für diese große Kunst, die Ursachen des Scheiterns auf den unfairen Kopf zu stellen. Die so Verurteilten können sich zumeist kaum wehren. Zum Beispiel wie in diesem Fall: Als deutlich wurde, dass der heilbringende Marxismus-Leninismus im „real existierenden Sozialismus“ nicht das angekündigte Paradies auf Erden brachte, sondern vor allem Hunger, Unfreiheit, Mangelwirtschaft und alltägliche Existenzangst, wäre es das Einfachste gewesen, die Untauglichkeit der theoretischen Ideologie für die Wirklichkeit zuzugeben. Ein Gedanke, der nicht einmal gedacht werden durfte. Das uneinsichtige Volk war schuldig. Wie schrieb der Autor Bertold Brecht? „Ich höre die Regierung ist mit dem Volk unzufrieden. Da schlage ich vor, die Regierung löst das Volk auf und wählt ein neues.“ Und auch das DDR-Satiremagazin Eulenspiegel wagte es erst nach dem Zusammenbruch der DDR mit einer Karikatur von Roland Beier, den wahren Verursacher des Elends zu benennen: Karl Marx. In der Karikatur steht er mit beiden Händen in den Taschen in der öden Gegend herum und sagt: „Tut mir leid Jungs! War halt nur so eine Idee von mir …“ Bis dahin waren es die real existierenden Menschen, die durch ihr Treiben und ihren Mangel an sozialistischem Bewusstsein dem Sozialismus angeblich im Wege standen oder saßen. Oder ihn gar als Saboteure hintertrieben. Zugegeben: Ein besonders extremes Beispiel ideologischer Verbissenheit und mangelnder Einsicht. Aber es geht auch eine Nummer kleiner: In der Pädagogik. Wer war schuld, als die Ganzheitsmethode in Rechnen und Rechtschreibung an den Schulen zu immer schlechteren Ergebnissen führte – natürlich die Lehrer, die dieser Methode kritisch und ablehnend gegenüberstanden. Und die Eltern, die mangels Kenntnis kaum fähig waren, ihren Kindern bei den Hausaufgaben zu helfen. Auch Missionare der kooperativen Führung haben das Schuldprinzip des Scheiterns für ihre Argumentation entdeckt. Anstatt einfach zuzugeben, dass ihre Führungsidee wenig praxistauglich ist, werden Schuldige des Scheiterns gesucht und natürlich gefunden. So schreibt im Trainingsportal „soft-skills“ ein nicht genannter Autor: „Durch die vielen Schwierigkeiten, die bei einem demokratischen Führungsstil entstehen, legen immer mehr Chefs und Gruppenleiter inzwischen wieder einen autoritären Führungsstil an den Tag, der von der einen oder anderen Unternehmensberatung oder Personalberatung längst abgeschafft geglaubt wurde.“ Also, die Führungskräfte sind schuld, weil sie mit dem kooperativen Instrumentarium einfach nicht umzugehen wissen. Deshalb greifen sie zurück auf alte, bewährte Methoden. Methoden, die sie zumeist beherrschen und die schon manchen früheren Erfolg beschert haben. Natürlich bringt es der Schöpfer dieses Textes nicht über sein missionarisches Herz, auf eine sofortige Verteufelung des autoritären Stils zu verzichten. Dazu wird ganz tief in die Mottenkiste der Vorurteile gegriffen: „Bei solch einem Führungsstil gibt der Vorgesetzte Anweisungen, die ohne Gegenargumente befolgt werden müssen. Wichtig ist hierbei primär die Gehorsamkeit der Mitarbeiter. Wenn diese die Autorität des Chefs anzweifeln, wird ein solcher Führungsstil scheitern.“ Wie wäre es mit dieser Erklärung: Erfolgsorientierte Führungskräfte wollen an ihrem Arbeitsplatz nicht experimentieren. Sie wollen messbare Erfolge erzielen. Sie führen eben pragmatisch und nicht nach ideologischen Glaubenssätzen. Klar – es wird dabei auch einige unbelehrbare, uneinsichtige Führungskräfte geben, die bei dieser Rückbesinnung in den verstaubten Kasernenhofton („Alle mal herhören …!“) zurückfallen und intelligente autoritäre Führung mit Drill und Befehl, Gehorsam und Strafe verwechseln. Wurzeln Moderner autoritärer FührungAutoritäre Führung mit Köpfchen funktioniert ganz anders. Viel wirkungsvoller. Eben modern und zeitgemäß. Dabei liegen die Wurzeln dieser intelligenten Form der autoritären Führung gut 200 Jahre zurück. Die Grundgedanken wurden zuerst dort gedacht, wo es am wenigsten zu erwarten war. Im Paradies von Befehl und Gehorsam. Dort, wo die traditionelle autoritäre Führung geschriebenes und ungeschriebenes Gesetz war. In den Köpfen einiger preußischer Generale. In den Befreiungskriegen (1813 bis 1815) machte die Not der Unterlegenheit gegenüber dem hochgerüsteten Napoleon offenbar erfinderisch. General Carl von Clausewitz gilt als der geistige Vater des neuen Denkansatzes. Kurz beschrieben: Klare Ansagen an den Mitarbeiter – Ja; Ausführungsbefehle und Anweisungen bis ins Detail – Nein. „Führen durch Aufträge“ hat sich als Begriff für diese modifizierte Form der autoritären Führung etabliert. Die Gründe für dieses Umdenken beschreibt Christian E. Bühlmann von der University of Lausanne in einem Beitrag für die Military Power Revue der Schweizer Armee so (der Autor hat den Text den zivilen Verhältnissen angepasst – kursiv): „Weil der Manager ohnehin nie das gesamte Geschehen am Markt, in seiner Abteilung, seinem Unternehmen überblicken, alle Unwägbarkeiten im Detail voraussehen und das Handeln der eigenen Mitarbeiter unmittelbar beeinflussen kann, wird dem Untergebenen nur das zu erreichende Ziel vorgegeben, während die Einzelheiten der Durchführung ihm selbst überlassen bleiben. Dank der dadurch erzielten Stärkung von Eigenverantwortlichkeit der tieferen Führungsstufen kann auch in unklaren Situationen rasch und entschlossen gehandelt werden (nicht zu verwechseln mit eigenmächtigem Handeln).“ Und an anderer Stelle heißt es: „Der Vorgesetzte soll sich darauf beschränken, den Mitarbeitern die Aufgabe zu stellen, die sie im Rahmen des Ganzen zu lösen haben, ohne die Art der Ausführung vorzuschreiben.“ Dazu braucht es natürlich Köpfe, die selber zu denken gelernt haben. Keine stumpfsinnigen Befehlsempfänger. „In der Tat bedingt Führen mit Aufträgen primär eine Kultur des Vertrauens – eine Kultur, welche Eigeninitiative und Selbständigkeit gerade auch bei den … Mitarbeitern zulässt.“ Genau hier liegt die große Herausforderung an jedes Management, an jede Führungskraft. Solche „denkenden Köpfe“ wachsen nicht auf Bäumen. Sie müssen über die Führungskultur und konkrete Anstrengungen in der Weiterbildung entwickelt werden. Der Topmanager Olaf Henkel zeigte sich überzeugt: „Mitarbeiter können alles: Wenn man sie weiterbildet, wenn man ihnen Werkzeuge gibt, vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut.“ Ein anderer angeblicher preußischer „Generalssturkopf“, Generalfeldmarschall Helmuth Graf von Moltke, der Sieger in den deutschen Freiheitskriegen, fand die Worte, die einer aufgeklärten Managerin oder eines modernen Trainers von heute mehr als würdig wären: „Der Vorteil, welcher der Vorgesetzte durch ein fortgesetztes Eingreifen zu erreichen glaubt, ist meist nur ein scheinbarer. Er übernimmt damit Funktionen, zu deren Erfüllung andere Personen bestimmt sind, verzichtet mehr oder weniger auf deren Leistungen und vermehrt die Aufgaben seiner eigenen Tätigkeit in einem Maße, dass er sie nicht mehr sämtlich zu erfüllen vermag.“ Also, liebe Kooperativisten: Nicht weniger Freiheit, keine Entmündigung, sondern mehr Freiheit, mehr eigene Verantwortung der Mitarbeiter. Die intelligente autoritäre Führung liefert, was die kooperative Führung verspricht. Der ehemalige Bundeswehroffizier Kai Ullner – danach Topmanager bei einigen angesehen Unternehmen – wurde in einem Interview vom „Hamburger Abendblatt“ gefragt: „Lassen sich militärische Erfahrungen denn gut in der Wirtschaft anwenden?“ Ullners Antwort: „In vielen Fällen ja. Nehmen wir … die Mitarbeiterführung. Das muss man in der Wirtschaft genauso machen wie in einer militärischen Situation. Natürlich sind andere Aspekte wichtig, aber man kann viele Analogien herstellen. Das ist ein Vorteil, den Offiziere nach zwölf Jahren bei der Bundeswehr haben – gegenüber denjenigen, die an einer zivilen Uni studiert haben. Sie haben mit Anfang 30 auch Berufserfahrung, aber eben noch keine Führungserfahrung.“ Weiter sagt Ullner: „Es ist ein weitverbreiteter Irrtum, dass in der Armee nur Befehle erteilt werden. … Ein Befehl würde lauten: ‚Stürmen Sie mit Ihrer Gruppe geradeaus den Hügel und nehmen Sie dort die Stellung ein.‘ Ein Auftrag hieße: ‚Ziel ist es, diesen Hügel zu nehmen. Überlegen Sie sich, wie Sie es am besten machen.‘ Die Entscheidung liegt dann beim Einheitsführer, nicht beim Kompaniechef. Das ist der große Unterschied. Auch in der Wirtschaft wird durch Auftragstaktik geführt. Dort heißt das unter anderem auch Delegieren. Es werden Ziele gesetzt, die Mitarbeiter erreichen müssen.“ Eine Grundbedingung für die Führung durch Aufträge ist ein hoher Informationsstand der Mitarbeiter. Sie müssen die konkrete Absicht des Vorgesetzten und die allgemeinen Unternehmensziele kennen. Sie müssen so ausgebildet sein, dass sie selbstständig die Ausführung des Auftrags im Sinne dieser Absichten und Ziele bestimmen können. Natürlich herrscht keine unbegrenzte Freiheit der Umsetzung des Auftrags – aber das können auch die Missionare der kooperativen Führung nicht bieten. Die Grenzen des „freien Handelns“ werden im Auftrag formuliert: Die vorhandenen Budget- oder Ressourcengrenzen, die nicht überschritten werden dürfen, werden festgelegt. Der zeitliche Rahmen oder der Endtermin werden bestimmt. Nun will es sich der Autor nicht mit allen Verfechtern der kooperativen Führung verderben. Es gibt auch Aufgaben, die ohne Risiko des Scheiterns kooperativ gelöst werden können. Damit dem Autor keine Ironie unterstellt wird, ein Zitat von der Internetseite „pflegen-online“: Kooperative Führung kann auch funktionieren – nämlich „immer dann, wenn Mitarbeiter auch die Konsequenzen ihrer Handlungen zu tragen haben. Auch bei der Urlaubs- und Dienstplanung sowie bei der Anschaffung von Arbeitskleidung oder Dienstfahrzeugen ist dieser Stil angebracht.“ Na also, ist doch auch was. Bleibt die Frage: Wie konnte die Idee der kooperativen Führung überhaupt in die Welt kommen? Der Blick auf die wissenschaftlichen Wurzeln sollte jeden Anhänger der kooperativen Führung zumindest nachdenklich machen. Die Wissenschaftler Lewin/Lippitt/White führten 1938–1940 an der University of Iowa Experimente mit Kindern [sic!] durch, die sich in Gruppen zu Bastelarbeiten trafen. Unterschiedliche Führungsstile sollten dabei in ihren Auswirkungen und Ergebnissen untersucht werden. Unter Beobachtung standen autoritäre Führung, demokratische Führung und Laisser-faire-Führung, also alles laufen lassen. Die alles bestimmende Erkenntnis: In der autoritären Gruppe wurde zwar mehr gearbeitet, in der demokratischen (kooperativen) Gruppe ergab sich im Allgemeinen eine höhere Zufriedenheit der Gruppenmitglieder. Für die Wissenschaftler zählte die Zufriedenheit offenbar mehr als der Fleiß. Die wissenschaftlichen Iowa-Kritiker bemängelten, „dass es sich um eine Laborstudie an Kindern handelte. Eine Übertragung der Ergebnisse auf Wirtschaftsbetriebe ist damit nur sehr bedingt möglich.“ Ja, ein Wirtschaftsunternehmen ist eben keine Bastelgruppe und auch kein Stuhlkreis in einer Selbsthilfegruppe. Wie auch immer: Der Siegeszug der kooperativen Führung durch Köpfe und Seminare war gestartet. Renaissance der totalitären FührungAber, Totgesagte leben bekanntlich länger. Die totalitäre Führung erlebt ihre Renaissance, ihre Wiedergeburt. In einer besseren, intelligenteren und effizienteren Form, als Führung durch Aufträge. Der amerikanische Unternehmensberater Robert Waterman beschrieb diesen Führungsstil mit schlichten und klaren Worten: „Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen müssen. Geben Sie ihnen alle notwendigen Informationen. Erläutern Sie ihnen klipp und klar, was es zu erreichen gilt. Und dann – lassen Sie sie in Ruhe.“ Selbst der berühmte Kavallerie- und Panzergeneral George S. Patton, wahrlich ein knallharter Kommandeur, formulierte die Erkenntnis: „Wenn man den Menschen sagt, wohin sie gehen sollen, aber nicht, wie sie dahinkommen, wird man sich über die Ergebnisse wundern.“ Also, wenn der Autor Sie überzeugen konnte, bekennen Sie sich zur „autoritären Führung mit Köpfchen“. Sie werden schnell merken: Dieser Führungsstil verlangt Führungskräften mehr Intelligenz und Konzentration ab, als anfangs vermutet wird. Ihre Mitarbeiter werden in der großen Mehrheit mit der Erfolgsmünze heimzahlen. Hartmut H. Wolff markus.targiel@holzmann-medien.de

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