Das Bärenfell macht aggressiv - rationell reinigen Gebäudedienste

„Unglück ist auch gut. Ich habe viel in der Krankheit gelernt, das ich nirgends in meinem Leben hätte lernen können.“ Johann Wolfgang von Goethe, das anerkannte Weisheitspaket der deutschen Klassik, war eben ein ewiger Optimist. Auch Betriebe, Abteilungen können lebensgefährlich erkranken. „Seine Krankheit zu erkennen, ist der erste Weg zur Heilung“ lehrte der Philosoph Seneca vor 2000 Jahren. In dieser Serie werden die gefährlichsten Firmen-Krankheiten und ihre Ursachen erläutert.Das Bärenfell macht aggressivCyril Northcote Parkinson, ein würdiger Nachfolger Senecas und Goethes, entdeckte als scharfer Analytiker und Satiriker nicht nur das Parkinson’sche Gesetz („Arbeit dehnt sich in dem Maße aus, wie Zeit zu ihrer Erledigung zur Verfügung steht“). Sein Scharfblick erkannte auch ohne falsche Rücksichtnahme die Hauptursache für die meisten innerbetrieblichen Erkrankungen: „Eine Institution wird krank, sobald ihre Führer den Weg verlieren, sobald sie vergessen, welches Ziel sie eigentlich haben ... Eines der sinnfälligsten Krankheitszeichen ist ein beständiger Verlust an Kommunikationsvermögen.“ Ich nenne diese gefährlichste aller Krankheiten, die Organisationen befallen können, „Vitaminmangel“ wegen fehlender Zielsetzungen. Dieser Vitaminmangel entspringt unterschiedlichen Quellen: ◆Die aktuellen Unternehmensziele wurden niemals konkret definiert. Oder sie wurden nicht mit Begeisterung und Überzeugungskraft im Unternehmen kommuniziert. Statt lebenskraftspendender Zielpunkte in der Unternehmenszukunft blieb nur ein verkümmertes Pflänzchen, das im günstigsten Fall auf der Webseite des Unternehmens unter dem Link „Unsere Philosophie“ zu finden ist. Oft reicht auch ein fein gerahmter Ausdruck der Ziele auf dem Flur der Geschäftsleitung.◆Es hat sich seit langem niemand mehr um die Definition aktueller, attraktiver Firmenziele gekümmert. Alles läuft wie eh und je. Das Unternehmen oder die Abteilung als Riesen-Mikado - wer sich bewegt hat verloren.◆Die definierten Ziele wurden zu Waisenkindern degradiert. Unter Schmerzen und Wehklagen in die Welt gesetzt, abgenabelt und vergessen. Die verordneten Ziele werden von den Mitarbeiter(innen) in der Hierarchie nicht ernst genommen. Jeder spürt: Die da oben, nehmen ihre Ziele selbst nicht ernst oder wichtig. Zielversäumnisse interessieren niemanden oder bleiben ohne Sanktionen.Vor einigen Jahren rief den Autor ein mittelständischer Unternehmer zu Rate. Eigentlich ein Manager aus dem Bilderbuch. Er hatte das ererbte Unternehmen von einem Minihandwerksbetrieb zu einer anerkannten Marktposition geführt. Mit klaren Zielen. Es gab unternehmerische Visionen, aus denen diese Ziele abgeleitet wurden. Das Erbteil hatte sich prachtvoll entwickelt. Alle waren zufrieden - es lief ja. Nur der Unternehmer war nebulös unzufrieden. Seine Instinkte meldeten: Hier bahnt sich Übel an. Irgendetwas stimmt in meiner Mannschaft nicht. Die Symptome waren aus dem Lehrbuch der Betriebserkrankungen für „Vitaminmangel“: ◆Unter den entscheidenden Führungskräften fehlte der einstige Korpsgeist aus den „Kampfjahren des Aufbaus“. Anfeindungen, Missgunst, gegenseitige Häme bestimmten das Klima. Obwohl mit ihren Büros Wand an Wand, wurde der E-Mail-Versand zum Hauptkommunikationsweg. Digitale Verantwortungslosigkeit: „Ich habe Peter doch eine E-Mail geschickt!“◆Der Begegnung auf gleicher Führungsebene war der Respekt von einst verloren gegangen. Auch die Mitarbeiter ergingen sich in Respektlosigkeit gegenüber ihren Vorgesetzten. Keine wirklich greifbaren Auseinandersetzungen, sondern latente gegenseitige Feindseligkeit bestimmte den Umgang miteinander.◆Wo einst Mitarbeiter(innen) mit Eigeninitiative dafür sorgten, dass Aufgaben bestens gelöst, Probleme selbstständig angepackt wurden, breitete sich Verantwortungslosigkeit aus. Fehler und Pannen häuften sich in allen Bereichen. Dauerkommentar der „Täter“: „Das hat mir niemand gesagt ...“◆Auf allen Ebenen breitete sich eine ätzende „Frageritis“ aus: „Was soll ich jetzt machen?“ Es fehlte an Handlungsimpulsen. Alles lief. Es war langweilig.◆Ganz allgemein stellte der Unternehmer unter seinen Führungskräften eine wachsende Freude am Argumentieren fest. Eine wachsende Argumentiersucht. Vorschläge wurden zerredet. Ideen herunterargumentiert. Sachdebatten und Fachgespräche der Führungskräfte wurden zum Schaulaufen der intellektuellen Eitelkeiten. Die eristischen Hütchenspielertricks jeder Kategorie (siehe rationell reinigen, Ausgaben Mai bis August 2013) wurden gegeneinander durchgespielt.Energie-, Kraft- und Zeitvergeudung auf höchstem Niveau. Ein elementarer Verstoß gegen die Grundregeln des Lean-Managements („Keine Verschwendung!“). Die hohen Ansprüche des Unternehmers an Qualität und Wirtschaftlichkeit drohten zu verfallen. Sein Motto: Wehret den Anfängen. Einzelgespräche mit den Führungskräften bestätigten den Anfangsverdacht „Vitaminmangel wegen fehlender Zielsetzung“. Die Krankheit war in den Zeiten der Zufriedenheit auf leisen Pfoten in die Organisation eingedrungen. Nämlich so: Der Unternehmer hatte sich im Lauf der Aufstiegsjahre eine sehr tatkräftige Mannschaft zusammengestellt. Der Erfolg gab der Personalauswahl recht. Tatkraft will was tun. Solange es attraktive und herausfordernde Ziele gab, wurde diese Tat-Energie konstruktiv eingesetzt. Die unteren Ränge wurden dabei mitgerissen. Es lohnte sich, tatkräftig dabei zu sein - nicht nur wirtschaftlich. Es wurde Beute gemacht. Es wurde Beute geteilt. Von Jagdetappe zu Jagdetappe wurde die Tat-Energie sinnvoll „verbrannt“ und zu neuen Zielen in Stellung gebracht. Irgendwann war dann der Erreicht-Zeitpunkt eingetreten. Die Firmenspitze war zufrieden. Das große Endziel war erreicht. Die Visionen aus dem Augenblick der Testamentseröffnung waren Realität geworden. Also: Durchatmen, Luft holen, ausruhen. Schluss mit der atemlosen Jagd. Die ganze Mannschaft hat es verdient. Jetzt das Erreichte bewahren und sichern. Konsolidieren, um in der Sprache des Managements zu schreiben. Die Masseninfektion nahm ihren Gang: ◆Erste Stufe: Erleichterung, endlich hat die Jagd ein Ende. Wir dürfen uns ausruhen. Der Chef hat alles, was es zu gewinnen gab. Jetzt lässt er es uns gut gehen. Verdientermaßen. Also auf die weichen Bärenfelle.◆Zweite Stufe: Die Freude an der Tatkraft meldet sich. Energie und Kraft wachsen an. Der Druck im Managerkessel steigt. Ach, endlich wieder auf die Jagd ziehen. Aber es gibt nichts zu jagen. Die da oben sind zufrieden. Uns geht es gut. Auch die Mitarbeiter in den unteren Rängen scharren langsam gelangweilt mit den Füßen. Wann geht es endlich mal wieder los. Ohne jeden negativen Beigeschmack: Tatkraft lässt sich auch als Aggression bezeichnen. Der Wille, der Wunsch, die Freude, eine tolle Sache anzupacken. Die aggressive Energie will zum Einsatz kommen. Aber wofür? Es gibt ja keine Ziele.Wenn sich die aggressiven Kräfte einer Organisation nicht nach außen abarbeiten können, also an Jagdzielen oder im und am Wettbewerb, dann richten sich die Kräfte eben nach innen. Sie werden destruktiv eingesetzt. Die Tatkraft richtet sich gegeneinander. Die andere Abteilung, die andere Führungskraft wird unerwartet zum Aggressionsziel. Mit all den zuvor beschriebenen Symptomen. Unser erfolgsverwöhnter Unternehmer erlebte, was Führungskräften seit der Steinzeit geschehen konnte: Wenn die schlag- und tatkräftige Mannschaft nicht mehr gefordert wird, wirkt die überschüssige Kraft als Instrument der Selbstzerstörung. Bis hin zu schädlichen Personalverlusten: Die Macher im Team verlassen die Höhle und suchen sich eine neue Jagdgemeinschaft. Sie gehen dort hin, wo sie sich selbst als Erfolgsjäger beweisen können. Seneca behielt Recht: Gelungene Diagnose zeigt den Weg zur Therapie. In diesem Fall von Vitaminmangel eine sofort erkennbare Therapie. Die guten alten Zeiten mussten wieder her. Das ganze Unternehmen, vor allem aber die Führungsmannschaft musste wieder mit neuen, attraktiven Zielen begeistert werden. Die Jagdsaison musste nur neu eröffnet werden. Der Weg dahin war schnell beschritten. In einem Wochenendworkshop unter professioneller Moderation wurde mit den Ober-Jägern eine neue strategische Vision entwickelt und definiert und dann in operative Teilziele für die einzelnen Unternehmensbereiche umgesetzt. Motto: Nur keine falsche Bescheidenheit. Wir brauchen Jagdobjekte, für die es sich lohnt, das gemütliche Bärenfell zu verlassen. Schon der Verlauf der beiden Workshoptage stand voll im Zeichen des Heilungsprozesses. Unermüdlich und hochkreativ wurde an der Vision und den Ideen zur Umsetzung gearbeitet, gefeilt und gestaltet. Die rückwirkende Analyse der Zusammenhänge und der giftigen Entwicklung dieser Betriebserkrankung machte es sehr deutlich: Die von ganz oben gut gemeinte „Wir haben es geschafft“-Phase für den Firmenorganismus wirkte wie ein schleichendes Gift. Der Unternehmer besaß die nötige Selbstkritik, sein eigenes Verhalten als Auslöser für alles zu erkennen, was zu den krankhaften Störungen in seinem Unternehmen führte. Nicht jede lebensgefährliche Erkrankung im Firmenorganismus ist mit einem so schlichten Hausmittel zu kurieren. Es gibt Krankheitsbilder mit schleichenden Wucherungen durch alle Hierarchieebenen hindurch. Wenn sie entdeckt werden, ist es gelegentlich schon zu spät. Es gibt eben keine Vorsorgeuntersuchungen für Wirtschafts- oder Dienstleistungsbetriebe. Das gesamte Krankheitsbild - wenn es dann zum Ende hin erkennbar wird - hat der Autor unter dem Wort „Lähmung“ zusammengefasst. Eine Lähmung, die das Unternehmen durchzieht. Gerade in einem Dienstleistungsbetrieb mit Qualitätsbewusstsein ist dieser Lähmungsprozess besonders gefährlich. Machen doch Flexibilität und unbürokratisches Reagieren das Erfolgsrezept guter Dienstleister aus. Im Detail zeigt sich diese Betriebs-Lähmung mit ärgerlichen Symptomen: ◆Jeder erfüllt seine Aufgabe - und zwar so, dass ihm nichts passieren kann. Entscheidungsrisiken werden vermieden. Probleme werden angefasst, wie sie schon immer angefasst wurden. Nur nichts Neues probieren. Neue Wege oder Lösungen scheuen die Mitarbeiter(innen) wie der sprichwörtliche Teufel das Weihwasser. „Dienst nach Vorschrift“ lautet die allgemein verbreitete Devise. Also das Nötigste erledigen, damit man in der nächsthöheren Etage nicht aneckt.◆Ein Physiotherapeut hat mir einmal erklärt, wie Vermeidungsverhalten funktioniert. Um eine schmerzhafte Reaktion zu vermeiden, vollziehen wir Bewegungen, die nicht dem natürlichen Bewegungsablauf entsprechen, aber eben den Schmerz vermeiden. Bewegungen werden ganz allgemein auf das Minimum reduziert. Spontane Bewegungen werden ebenfalls vermieden. Das ganze Verhalten ist auf Schmerzvermeidung ausgerichtet. Die „Lähmung“ verrät sich genau durch solches Verhalten. Die Mitarbeiter(innen) weichen allen denkbaren Verhaltensweisen aus, die das Risiko einer schmerzhaften Reaktion bergen. Zum Beispiel Kritik durch den Vorgesetzten. Bloßstellung in der Abteilungsbesprechung - oder ähnliche „schmerzhaften Erlebnisse“.◆Das gesamte Klima im Unternehmen ist gespannt. Die Atmosphäre ist elektrisch aufgeladen und wartet auf Entladung. Eine Entladung, die aber nicht kommt, weil jeder die Folgen fürchtet. Also wird auf Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte reizbar reagiert. Überreagiert. Alles wird auf die Goldwaage der persönlichen Empfindlichkeit gelegt. Energien und Kräfte werden auf die Vermeidungsstrategien fokussiert: Wie komme ich über die täglichen Runden, ohne unangenehm aufzufallen? Am besten ist es, wenn ich dafür sorge, dass andere kritisiert werden. Menschliche Blitzableiter werden gesucht oder geschaffen.◆Wo jeder in der Organisation in einer Problemsituation zunächst erst einmal darüber nachdenkt, tüftelt, grübelt, wie er alles vermeiden kann, was zu Kritik führen kann, bleibt die Beweglichkeit auf der Strecke. In einem Dienstleistungsbetrieb bedeutet „Problemsituation“ normalerweise: Ein Kunde hat ein Problem. Ein Kunde, der seinen Dienstleistungspartner vor allem nach diesem Kriterium bewertet: Wie schnell und wirkungsvoll werden meine Probleme von meinem Partner gelöst?In einem von der „Lähmung“ befallenen Betrieb erfolgt die Lösung - wenn denn überhaupt - mit erheblicher Verzögerung. Nach Möglichkeit wird die Entscheidung für eine notwendige Lösung in eine andere Zuständigkeit verschoben. Betriebs-Lähmung kann nicht mal so nebenher geheilt werden. Da reicht kein wohlgemeinter Workshop mit abschließendem „Wort zum Sonntag“ der Geschäftsführerin. Diese Krankheit entspringt der aktuellen Firmenkultur. Einer Firmenkultur, in der die Kritik Hochkonjunktur hat. Die Freude an der Kritik an denen da unten hat alle erträglichen Grenzen gesprengt. Die Angst, die Unsicherheit in den oberen Etagen sucht sich ein Ventil in der Kritik an den Mitarbeitern. Auch kleine Pannen oder Fehler werden öffentlich angeprangert. Nicht selten werden dabei auch die Regeln des Anstands überschritten. Die Mitarbeiter werden in ihrer menschlichen Würde angegriffen und tief verletzt. Solche Erfahrungen lösen den schleichenden Lähmungsprozess aus. Eine Rosskur ist zur Heilung unvermeidbar. Dazu mehr in der nächsten Folge: Höhenangst und Schwindelanfälle. Hartmut H. Wolff | markus.targiel@holzmann-medien.de

Krankheiten vergiften schleichend das Unternehmen (Teil 1) Das Bärenfell macht aggressiv

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