Es soll nur Sieger geben - rationell reinigen Gebäudedienste

Davon träumt in Stunden der Enttäuschung wohl jede Führungskraft: Den Traum vom Klonen oder Backen der bestmöglichen Mitarbeiter. Einmalige Wunderwesen, die von A bis Z, von Anpassungsvermögen bis Zuverlässigkeit in allen Kategorien jede Superfrau oder jeden Supermann in den Schatten stellen. So dass das eigene Leistungsteam einer einzigen Ansammlung von unschlagbaren Superstars gleicht. Dieser Traum wird blanke Utopie bleiben – und das ist gut so.Führungskräfte sorgen dafür, dass sich jeder als Sieger fühlen kann. Bild: Fotolia/FotolEdharZum einen: In dieser elitären Mitarbeiterauswahl, in der nur die Besten der Besten einen Platz finden könnten, wäre für durchschnittliche Arbeitswesen kein sinnvoller Platz mehr. Von den Menschen mit nur sehr geringem Leistungsvermögen oder gar mit einem Handicap ist dann in dieser Elitecrew überhaupt keine Rede mehr. Bei der Aschenputtelvariante der Mitarbeiterauswahl (die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen – also weg damit) fänden diese Mitarbeiter keinen Platz mehr für eine sinnvolle Beteiligung am Erfolgsprozess. Zum anderen sprechen auch noch ganz andere Bedenken gegen diese utopische Teambesetzung: Wer aus dieser hochkarätigen Mannschaft exzellenter Leistungsträger soll sich um die niederen und einfachen Arbeiten kümmern? Wer ist bereit, die stupiden, öden Routinehandgriffe zu vollziehen? Immer wieder und immer wieder – bis ins Unendliche des Arbeitstages? Braucht es dafür nicht unbedingt Mitarbeiter, die mit Aufgaben ohne Elitecharakter zufrieden sind? Mitarbeiter, die sehr genau wissen, wo ihre Leistungsgrenzen sind – körperlich oder auch geistig? Das sind Mannschaftsmitglieder, die dringend gebraucht werden, um hochwertig und zuverlässig all die Aufgaben und Arbeiten zu erledigen, für die sich die Superstars (eigentlich) zu schade sind. Neben Häuptlingen muss es auch Indianer gebenEine allgemeine praktische Erkenntnis lautet: Wer die Arbeit, die Aufgabe, zu der er eingeteilt ist, für unter seiner (Leistungs-)Würde hält, will diese Arbeit, Aufgabe möglichst schnell hinter sich bringen. Die nötige Sorgfalt bleibt auf der Strecke. Das Ergebnis fällt zum Nachteil aller schwächer, schlechter aus, als es beim Einsatz eines weniger hochqualifizierten Mitarbeiters ausfallen würde. So bedeutet eine Ansammlung von Superstars im Team noch längst nicht, dass ein brillantes Ergebnis erzielt wird. Nicht nur im professionellen Fußball weiß jeder erfahrene Laie oder Experte: Eine Ansammlung von Superkickern ist noch keine Garantie für eine siegreiche Saison oder den Titel in der Champions League. Erfolgreiche Führungskräfte mit Sinn für das Machbare und das Erreichbare finden sich geduldig mit den unterschiedlichen Leistungskräften in der Mannschaft ab. Ja, nutzen diese Unterschiede im Sinne des gemeinsamen Erfolgs. Sie beachten die folgende Regel. Regel 8: Jeder ist wichtigGleich vorweg: Das Dauerklagelied über die fehlende Qualität der Mitarbeiter, über den mangelhaften Einsatzwillen, über den leeren Arbeitsmarkt findet immer weniger Zuhörer. Immer weniger Zustimmung. Warum? Weil es genau den Zustand beschreibt, beklagt, an dessen positiver Veränderung erfolgreiche Führungskräfte verbissen arbeiten: Durch die konzentrierte und angestrengte Bemühung, das eigene Unternehmen am Personalmarkt von den Wettbewerbern abzugrenzen. Abzugrenzen durch die pflegliche Entwicklung eines positiven Bildes in der Zielgruppe der potenziellen Arbeitskräfte. Sich also attraktiv darzustellen für die begehrten Arbeitskräfte. Für den, der einen Arbeitsplatz sucht, geht es immer auch um die Entscheidung: Reagiere ich auf die Anzeige von Arbeitgeber Meier oder von Arbeitgeber Müller? Attraktive Arbeitgeber mit gutem Image im Personalmarkt werden häufiger von den leistungsfähigen Interessenten auserwählt als Betriebe mit zweifelhaftem Ruf als Arbeitgeber.Durch die intensive Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Mitarbeiter – dem Schwächsten in der Riege ebenso wie mit dem hervorragenden Leistungsträger. In unserer konkreten Trainingsarbeit mit Führungskräften lässt sich immer wieder eine eindeutige Gesetzmäßigkeit feststellen. Schwache Führungskräfte klagen pauschal und lautstark über die Unfähigkeit ihrer Mitarbeiter (Strophe 1: „Die wollen alle nicht richtig arbeiten.“; Strophe 2: „Denen geht es doch nur noch um das Geld!“). Sie vernachlässigen ihre zentrale Aufgabe: Aus den Menschen, die als Arbeitskräfte kommen, das im Rahmen des Potenzials jeweils Bestmögliche zu formen – oder sie sind dieser anspruchsvollen Aufgabe nicht gewachsen. Oder sie sind selbst nur zu bequem, diese zentrale Aufgabe anzupacken, weil „sie nicht richtig arbeiten wollen“.Vom Erfolgswillen angeheizte Manager erkennen in der schwierigen Personalsituation eine ihrer wichtigsten Herausforderungen. Sie wissen: In meiner Mannschaft sind nicht alle gleich gut und nicht alle gleich schwach. Und weil sie Interesse an ihren Mitarbeitern haben (Regel 1, siehe dazu Übersicht auf Seite 64), wissen sie auch: Jeder Einzelne kann mit seinen Möglichkeiten zum Gesamterfolg beitragen. Ihnen dabei zu helfen, ist meine professionelle Aufgabe in der Führung. Der Erfolg (zum Beispiel in Form hoher Hygienequalität) bestätigt diese professionelle Einstellung. Der lieben Ordnung halber: Hinter dem Begriff Manager verbirgt sich nicht nur das Führungspersonal im oberen Drittel der Firmenpyramide. Vorarbeiterinnen oder Kolonnenführer, Schichtleiter oder Einsatzleiterinnen sind damit ebenso gemeint. In seiner Coachingpraxis hat der Autor viele gewerbliche Führungskräfte (mit Respekt) kennengelernt, die ihre Rolle nach Regel 8 besser ausgeübt haben als mancher aus der oberen Gehaltsklasse. Auf eine kurze Formel gebracht: Regel-8-Führungskräfte geben jedem, wirklich jedem beteiligten Mitarbeiter das wichtige Gefühl, dass er einen wertvollen Beitrag für das Gesamtergebnis leistet. Jeder nach seinem Vermögen und nach seinen Kräften. Auch der größte Experte für die Grundreinigung textiler Bodenbeläge braucht jemanden im Team, der auf den Knien mit einer Bürste die textilbezogenen Scheuerleisten entlangkriecht – Zentimeter um Zentimeter, Meter um Meter, Raum für Raum. Und: Regel-8-Führungskräfte sorgen dafür, dass sich jeder als Sieger fühlen kann. Diese Führungskräfte wissen: Es soll nur Sieger geben. Regel 9: Analyse statt BauchEs gibt Statistiken, die leider niemals zusammengestellt wurden. Leider. Eine dieser Nichtstatistiken müsste sich mit der Frage befassen, wie viele Entdeckungen, Erfindungen, durchschlagenden Produktinnovationen wurden geboren, weil der Schöpfer den richtigen Riecher hatte oder sich auf Empfehlungen seines Bauchs – also seiner unbewussten Instinkte – verließ. Bestimmt sehr viele. Seriöse Psychologen haben keinen Zweifel daran, dass unser Unbewusstes an ungelösten Problemen, die uns im Wachzustand beschäftigt haben, im Schlaf fleißig weiterarbeitet. Weil sie keinen rationalen Regeln der Logik und Vernunft unterworfen sind, können die kreativen Elemente im Unbewussten überraschende, überzeugende Lösungen kreieren. Das gilt für ungelöste Probleme, nicht für die sinnvolle Einschätzung von Menschen, also Mitarbeitern. Die vielgerühmte Menschenkenntnis, also die angeblich zuverlässige Beurteilung anderer Menschen nach dem Instinkt, eben aus dem Bauch heraus, ist nach Einschätzung des Autors die am weitesten verbreitete Fehleinschätzung der eigenen Fähigkeiten. Dahinter steckt ein uralter, aus unserer tierischen evolutionären Vergangenheit ererbter Beurteilungsmechanismus. Jedes Tier in freier Wildbahn muss bei jedem neuen Eindruck, bei jeder neuen Wahrnehmung blitzartig entscheiden: Gefährlich oder harmlos, Flucht, Stillhalten oder ungestört weiterlaufen. Hier geht es bei jeder Entscheidung letztlich um Tod oder Leben. Im Rahmen der Evolution haben wir zwar einen sehr großen Teil unserer Körperbehaarung verloren, der Überlebensmechanismus ist geblieben – unverändert. Unverändert blitzschnell, unverändert ungenau. Dieser Mechanismus reicht aus, um gefährlich von harmlos relativ sicher zu unterscheiden. Mehr kann aber auch nicht erwartet werden. Mehr kann nicht erwartet werden von einem Vorgang, der nach Angaben der Fachleute mal eben 1/24-Sekunde dauert. Die amerikanische Managerlegende Lee Iacocca (ehemaliger Manager von Chrysler) soll gesagt haben: „Wissen, wie man Aufgaben vorbereitet, und die Leute aussuchen, die diese Aufgaben ausführen – das ist die wichtigste Fähigkeit, die ein Manager braucht.“ Nun zu glauben, das Aussuchen ließe sich im Bruchteil einer (Bauch-)Sekunde professionell und treffsicher erledigen, stößt an die Grenzen vollkommener Selbstüberschätzung. Etwas mehr Vernunft ist da schon gefordert. Vernunft zur Analyse des jeweiligen Mannschaftsmitglieds hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Defizite. Welche Arbeiten, Aufgaben liegen diesem Mitarbeiter besonders? Wo wird er sich also mit besonderer Freude hineinknien? Welche Aufgaben lösen Unlust aus? Was wird möglichst schnell (und auch oberflächlich) erledigt? Antworten auf diese und ähnliche Fragen lassen sich aus den typischen Wesensmerkmalen ablesen. Wir arbeiten in unseren Coachings mit einem dreigliedrigen Modell. Damit ist aber nichts über den Sinn und Wert anderer Bestimmungsmodelle gesagt. (Lediglich die aus der Antike stammende Temperamentenlehre – Phlegmatiker, Sanguiniker, Choleriker, Melancholiker – halten wir für überholt und überlassen sie gerne den Waldorf-Pädagogen.) Das von uns verwendete Analysemodell typisiert nach den Kategorien rational, selbstwertorientiert, sozioemotional orientiert. Dementsprechend ergeben sich für den betroffenen Mitarbeiter Ressourcen und Defizite. Denken wir zum Beispiel an folgendes Szenario: Eine Führungsposition in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Niederlassung muss neu besetzt werden: Die Position als Abteilungsleiter Krankenhausreinigung. Ohne hier in die Details gehen zu wollen: Ein stark rational orientierter Mitarbeiter wird diese Aufgabe mit hoher Wahrscheinlichkeit besonders gut lösen. Zu seinen Wesensmerkmalen gehören Faktoren wie Präzision und Liebe zum Detail,Verständnis für komplizierte Zusammenhänge,Perfektionismus,großer Wortschatz, die Fähigkeit, sich sehr präzise und treffsicher auszudrücken (im Gespräch mit dem Hygienefacharzt werden die Fachausdrücke der Hygiene richtig und nicht blamabel falsch verwendet),Freude an Planungsarbeiten (Hygienepläne, Revierpläne).Szenenwechsel Sie suchen eine geeignete Führungskraft für den Bereich „Sonderreinigung, Baureinigung, Veranstaltungsreinigung“. Hier ist die Orientierung der Führungskraft am Selbstwert besonders erfolgversprechend. Sie verbindet in ihrem Wesen viele Elemente, die für diese Position sinnvoll, ja unabdingbar nötig sind: Freude an Abwechslung und an Überraschungen,Freude an (fast) unlösbaren Aufgaben,große Begabung zur Improvisation,Optimismus – der Glaube an sich, an seine Mitarbeiter, an die erfolgreiche Lösung,Freude am Risiko,kann sich und andere (besonders die Mitarbeiter) begeistern.An diesen beiden Beispielen konnte deutlich gemacht werden, was die Managerlegende Lee Iacocca meinte. Mitarbeiter nicht wahllos an eine Aufgabe stellen, sondern möglichst die besonderen Eignungen bei der Aufgabenbesetzung berücksichtigen. Das wird nicht immer passgenau gelingen – natürlich nicht. Aber wer kein entsprechendes Analyseinstrument beherrscht, wird niemals wissen, ob er einen geeigneten Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe hat. Der Autor ist ehrlich, deshalb gilt: Kein Analyseinstrument liefert eine garantiert richtige Antwort für die perfekte Personalauswahl. Aber die Wahrscheinlichkeit bewährter Analyseinstrumente, brauchbare Empfehlungen zu geben, ist auf jeden Fall deutlich höher als beim Einsatz der fühlenden Bauchmuskeln. Die Aufgabe ist differenziert, deshalb braucht es auch ein Instrument, das nicht grobschlächtig, sondern differenziert ans Werk geht. Personenbezogener FührungskompassUm den Managern, für die wir tätig sind, ein praktisches Hilfsmittel an die Hand geben zu können, wurde von uns ein personenbezogener Führungskompass entwickelt. Das können Sie für Ihre wichtigsten Mitarbeiter ebenfalls im Eigenbau ausgestalten. Ein Kompass gibt bekanntlich die richtige Richtung an. Der Führungskompass enthält praktische Hinweise für den Umgang mit dem und Einsatz der jeweiligen Mitarbeiter. Dabei geht es um zwei Kategorien: „ Besondere Befähigungen “ und „ Führungshinweise “. Hier ein konkretes Beispiel für „Anke Musterfrau“. Besondere Befähigungen Aufgaben und Arbeiten, die – konzeptionelle Vorbereitung und gut geplante Durchführung (vornehmlich linear) verlangen,– neben der Routine des Alltags besondere Herausforderungen an die Intelligenz darstellen,– zu Verbesserungen von Organisations- und Verwaltungsstrukturen führen sollen.Koordinationsaufgaben. Führungshinweise Eingebildete Überlegenheit gegenüber Menschen/Dingen, die mit Reinigung zu tun haben, kritisch ansprechen.Mit (rationalen) Sonderaufgaben im Verwaltungsbereich herausfordern (und ihre Grenzen aufzeigen); diese Mitarbeiterin muss ihr hohes Ross verlassen.Große Aufmerksamkeit der Kommunikation gegenüber Technikmitarbeitern widmen; Chefattitude unterbinden.Aufwerten durch Anerkennung der Potenziale im logischen und analytischen Bereich.Stärker als bisher Leistungen kritisieren, zum Beispiel: Beherrscht sie die eingesetzten Office-Programme? Andere Techniken und Programme, mit denen sie arbeiten muss? Entsprechend fordern. Aufgaben stellen, die mit Hilfe der Programme gelöst werden müssen.Und hier ein weiteres Beispiel, der Führungskompass für Paul Mustermann. Besondere Befähigungen Aufgaben und Arbeiten, die – viel menschliches Einfühlungsvermögen und soziale Kompetenz verlangen,– mit Ruhe und Bedacht gelöst werden können, bei denen möglichst keine Überraschungen, Neuerungen oder Veränderungen eintreten können,– die keine konzeptionellen Überlegungen oder schwierigeren Planungen erfordern. Führungshinweise Regelmäßig an seine Kontrollpflichten erinnern; Grundregeln der Zielvereinbarungen regelmäßig bewusst machen,ständig grundsätzliche Sicherheit geben; bei Versagen oder Nachlässigkeit im Einzelfall hart und eindeutig anfassen,klare Anweisungen erteilen; nachhaltig kontrollieren,klar und unmissverständlich definieren, was von ihm erwartet wird; soziale und familiäre Verantwortung ansprechen, Wärme der Betriebsfamilie spüren lassen, aber: In einer guten Familie gibt es klare Worte und eindeutige Kritik,keine Sonderrolle aus Tradition einräumen,durch einen Mix aus Anerkennung und Kritik deutlich machen, dass er nicht der perfekte, unfehlbare Mitarbeiter ist, für den er sich selbst hält.Führungskompass für sich selbst erstellenWenn Ihnen die inhaltliche Gestaltung des Führungskompasses anfangs noch Probleme bereitet – versuchen Sie einen Kompass für den Menschen, den Sie bestens kennen, zu formulieren: Für sich selbst. Bei der Anwendung von Regel Nr. 9 bewahrheitet sich eine kluge Erkenntnis des Schriftstellers Dr. Gerhard Strobel: „Führung ist die Kunst, die Mosaiksteinchen der Fähigkeiten passend zusammenzufügen. Hartmut H. Wolff | markus.targiel@holzmann-medien.de

Die Überholspur macht allen Spaß (Teil 3) Es soll nur Sieger geben

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