Meisterprüfung für Führungskräfte: Das Schlechte-Botschaft-Gespräch Gutes kann jeder verkünden

In der privaten und betrieblichen Wirklichkeit bieten schlechte Botschaften für die Betroffenen nur selten Grund zum Schmunzeln. Wie man solche Gespräche intelligent führt und was dabei alles danebengehen kann – darum geht es in diesem Beitrag: Das Schlechte-Botschaft-Gespräch ist die Meisterprüfung für jede Führungskraft.Beim Publizisten Henryk M. Broder fand ich dieses Kleinod brillanter jüdischer Selbstironie: Nach 40 Tagen auf dem Berg Sinai kehrt Moses mit den Gesetzestafeln unter dem Arm zum Volk Israel zurück, das ungeduldig wartet und sich inzwischen rund um das Goldene Kalb vergnügt. Lautstark verkündet Moses: „Leute, ich habe eine gute und eine schlechte Nachricht. Hier die Gute: Ich habe ihn auf zehn runtergehandelt. Die schlechte Nachricht lautet: Ehebruch ist immer noch dabei.“ In der privaten und betrieblichen Wirklichkeit bieten schlechte Botschaften für die Betroffenen nur selten Grund zum Schmunzeln. Die Kommunikationsautobahn für schlechte Botschaften erlaubt Verkehr in beide Richtungen. Einmal natürlich vom Mitarbeiter nach oben. Die Meldung über Misserfolge. Nicht erreichte Ziele. Pannen beim Kunden. Eben Berichte über all das Elend, das eine Etage tiefer passieren kann und eine Etage höher Ärger schafft. Dann aber auch von oben in Richtung Mitarbeiter. Die Verkündigung unangenehmer Entscheidungen, Entwicklungen oder Konsequenzen. Nur einige typische Beispiele: Ablehnung eines Gesuchs oder eines Vorschlags.Die Probezeit wird nicht verlängert.Schlechtes Prüfungsergebnis.Disziplinarmaßnahme wird angekündigt.Kürzung des Budgets.Stundenkürzungen oder Personalabbau im Bereich der betroffenen Führungskraft.Eines verbindet die genannten Beispiele: Für den Empfänger der Botschaft entstehen unvermeidlich unangenehme Konsequenzen. Für die eigene Person, den eigenen Arbeitsbereich, die unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem sind die Entscheidungen, um die es geht, nicht mehr verhandelbar. Das Prinzip „Friss oder stirb!“ kommt zur rücksichtslosen Geltung. Die Prediger der kooperativen Führung – Abraham Maslow zum Beispiel – drehen sich bei dieser Vorstellung vermutlich im Grabe herum. Die Botschaftsempfänger dürfen lediglich als ausführende Organe umsetzen, was an anderer Stelle entschieden wurde. Also den Personalabbau oder die Produktivitätssteigerung (Stundenkürzung) am lebenden Menschen vollziehen. Sie kommen so automatisch in die Rolle einer Führungskraft, die nun ihrerseits schlechte Botschaften an Frau oder Mann bringen muss. Angst vor der VerkündigungWenn nichts mehr zu diskutieren, nichts mehr zu verändern ist, sollte das entsprechende Gespräch für den Botschaftssender (die Führungskraft) eigentlich ein leichtes Spiel sein. Die Botschaft wird verkündet. Basta! (Selbst der Basta-Kanzler Schröder musste die Erfahrung machen, dass die Sache nicht so locker zu meistern ist.) In der Führungsrealität erleben wir immer wieder, dass Managerinnen und Manager vor dem Schlechte-Botschaft-Gespräch ausgeprägte Angst haben. Bis hin zur Kommunikationsblockade. Eine leicht erklärbare Tatsache. Aus verschiedenen Gründen: Es geht ja nicht nur um die Verkündigung der Botschaft. Es geht um Wichtigeres. Die positive, konstruktive Fortführung der weiteren Arbeit (Ausnahme dann, wenn es um die Trennung vom Arbeitnehmer geht). Die Flucht der Betroffenen in die innere Kündigung muss vermieden werden. Trotz der schlechten Nachricht müssen die Weichen zu einer auch weiterhin erfolgreichen Arbeit gestellt werden. Eine anspruchsvolle Herausforderung für jede Führungskraft. Wer hier mit einer naiven Mal-sehen-was–passiert-Strategie antritt, vollzieht das programmierte Scheitern.Die Reaktionen der oder des Betroffenen sind schwer kalkulierbar. Emotionale Ausbrüche aller Art (bis zu Tränen oder Wutanfällen) sind zu befürchten. Schon im Vorfeld des Gesprächs hat die Unberechenbarkeit der Entwicklung äußerst bedrohlichen Charakter. Wer jemals Kind oder Enkelkind unter dem Christbaum offenbaren musste, dass die begehrten Turnschuhe oder die neueste Playstation ausverkauft waren, weiß, was hier gemeint ist.Unter diesem Blickwinkel wird klar: Diese Gespräche sind zumeist noch unbeliebter als Kritik- oder Konfliktgespräche. Schwache Führungskräfte würden ihnen deshalb sehr gerne, so lange es eben geht, aus dem Weg gehen. Die Mañana-Mentalität („Aufschieberitis“) setzt sich dabei mit Erfolg durch. Natürlich nicht einfach so, sondern wohlbegründet. „Die Zeit ist noch nicht reif.“ Oder: „Ich kann mir noch Zeit lassen – es drängt ja nicht.“ Mit allen üblen Konsequenzen, die unterdessen aus der brodelnden Gerüchteküche nach außen dringen. „Nichts ist schneller als das Gerücht“, wusste schon der römische Geschichtsschreiber Titus Livius. Der klassische FehlerkatalogDie wirklich gravierenden Fehler werden dann im Gespräch selbst gemacht. Angestiftet in der Hoffnung, so die befürchteten negativen Reaktionen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters zu unterbinden oder zumindest abzumildern. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit des Fehlerkatalogs hier einige besonders gravierende Fehler: Unklare Aussagen treffen. Also wie der Volksmund sagt „um den heißen Brei herumreden“. Sich nicht genau festlegen. Nebulöse Formulierungen, sodass unklar bleibt, was geschehen wird oder geschehen muss. Konsequenzen beschönigen. Fazit: Unklarheit über die Tatsachen beim Botschaftsempfänger.Illoyales Verhalten gegenüber dem Unternehmen. Missfällige Äußerungen über das Unternehmen, die Geschäftspolitik. Negative Aussagen „über die da oben“. Signale wie: „Ich stehe selbst nicht dazu. Ich bin gezwungen.“ Solidarisierung mit dem Betroffenen. „Ich persönlich habe nichts gegen Sie.“ Die Verantwortung von sich selbst abwälzen. Die Fakten beschönigen. „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird.“ – „Einen Fehler kann schließlich jeder einmal machen.“ – „Es ergibt sich bestimmt noch mal eine neue Chance.“Mitleid mit der/dem Betroffenen. Egal, ob aus ehrlicher Empfindung oder nur gespielt. „So schlimm ist das ja nun auch nicht.“ – „Morgen sieht die Welt schon wieder ganz anders aus.“Die Maßnahme rechtfertigen – also um Verständnis für die Entscheidung buhlen oder betteln. „Sie müssen mich doch auch verstehen.“ – „Was hätte ich denn sonst machen sollen?“ – „Was hätten Sie an meiner Stelle getan?“Angst vor der eigene Courage: Die Gesprächseröffnung wird endlos verlängert. Einleitender Smalltalk über sinnlose Nebenthemen (Kinder, Urlaub, Hobby).Dieser Katalog offenbart: Wer im Vorfeld eines Schlechte-Botschaft-Gesprächs auf intensivste Vorbereitung verzichtet, stolpert blindlings in ein Minenfeld fehlerhafter Verhaltensweisen. Es steht unverrückbar fest: Es wird mit hoher Wahrscheinlichkeit negative oder hochemotionale Reaktionen geben. Nach dem Prinzip Hoffnung lassen sich diese zu erwartenden Reaktionen nicht hinweglügen. Die Hoffnung stirbt angeblich zuletzt – aber sie stirbt. Intensivste VorbereitungBleibt die Frage: Was verbirgt sich hinter der Formulierung „intensivste Vorbereitung“? Nach unserer Erfahrung aus dem Einzelcoaching mit Führungskräften aller Ebenen gehören zwei konkrete Maßnahmen dazu. Erstens: Professionelle Auseinandersetzung mit den Regeln für die Kommunikation mit emotional erregten, betroffenen Menschen. Dabei ist es unwesentlich, ob es sich um die emotionale Betroffenheit im privaten oder geschäftlichen Bereich handelt. Egal ob Kunde oder Mitarbeiter, ob Reklamationsgespräch oder Schlechte-Botschaft-Gespräch. Nach unserer Erfahrung auch mit sehr routinierten, erfahrenen Führungskräften bestehen hier zumeist große Defizite. Managerinnen und Manager lernen, Kommunikation nüchtern, sachbezogen und rational zu gestalten. Häufig halten sie selbst emotionale Reaktionsmuster für Zeichen der Schwäche nach oben, nach unten oder nach außen. Dementsprechend hilflos stehen sie emotionalen Verhaltensweisen auf der anderen Seite gegenüber. Deshalb ein kurzer Abstecher zum Nebenthema „Verhaltensweisen/Kommunikation mit emotional erregten Menschen“. Regel 1: Verständnis für Emotionen ausdrücken. Verständnis heißt nicht zustimmen oder bewerten. Verständnis heißt zum Beispiel: „Ich kann verstehen, dass Sie jetzt enttäuscht sind.“ Oder: „Lassen Sie Ihrem Ärger ruhig freien Lauf. Das wird Ihnen helfen.“ (Das muss die Führungskraft ertragen können.) Regel 2: Keine rationale Argumentation. Stark emotional erregte Menschen sind für vernünftige Argumente und Verhaltensweisen nicht zugänglich. Nicht selten wird durch wohlgemeinte Empfehlungen („Nun beruhigen Sie sich doch.“) zusätzliches Öl in das emotionale Feuer gegossen. Eine neue Stichflamme schießt Ihnen entgegen. Regel 3: Respekt. Zugegeben, emotional erregte Menschen wirken auf den Außenstehenden, den neutralen Beobachter, nicht selten albern, um nicht zu sagen absurd übertrieben. Respekt heißt in diesem Fällen: Akzeptieren, dass es der oder dem anderen so geht. Die Gründe muss man nicht nachvollziehen können. Sätze wie „Das ist doch noch kein Grund, sich so aufzuregen“ werden vom Empfänger der Botschaft als respektlos bewertet, verarbeitet. Zusätzliche Aggressionen werden freigesetzt. Zweitens: Detailliert vorbereitete Gesprächsstrategie nach festgelegten Einzelschritten, die zuvor in Stichworten schriftlich definiert werden. Das Versagensprinzip „Unvorbereitet wie ich mich habe“ garantiert in jedem heiklen Gespräch den weitgehenden Misserfolg. Vorbereitung ist anstrengend und verlangt hohe Konzentration. Investitionen, die sich im positiven Ergebnis mit Sicherheit auszahlen. Der amerikanische Präsident Abraham Lincoln (ja, der mit der Sklavenbefreiung) pflegte als erfahrener Farmer und Holzfäller zu sagen: „Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.“ Er brachte es nicht ohne Grund zu einer der bedeutendsten Präsidentschaften in der US-amerikanischen Geschichte. Perfekte Vorbereitung war eines seiner Erfolgsprinzipien. Das gilt auch für unser Konzept: Schritt 1: Zieldefinition. Was will ich mit diesem Gespräch erreichen? Was soll am Ende dabei herauskommen? Klare und konkrete schriftliche Festlegung ist dabei die sicherste Methode. Auch ein professioneller Kapitän zur See bestimmt zunächst den Zielhafen und dann erst den sinnvollen Kurs. Schritt 2: Start in das unsichere Gewässer. Kein Warm-up-Geplapper. Blitzstart.Klare Ankündigung des Folgenden „Ich habe Sie zu diesem Gespräch gebeten, weil ich eine unangenehme Botschaft für Sie habe.“Wenn nötig, kurze Darlegung der Faktoren, die zu der folgenden Entscheidung geführt haben. (Knappe Finanzdecke, nicht kompensierbare Kostensteigerungen, geänderte Prioritäten der Geschäftspolitik etc.). Dann: Die volle Dosis, also die komplette schlechte Botschaft. Nicht Löffelchen für Löffelchen. Dabei nicht unterbrechen lassen. Abwehr: „Bitte, hören Sie sich meine Ausführungen bis zum Ende an. Erst will ich alle Fakten auf den Tisch legen. Dann kommen Sie zu Wort.“Schritt 3: Festen Zukunftsboden finden. Bewusste Aufforderung zur Stellungnahme. Rechnen Sie mit jeder vorstellbaren Reaktion. Lassen Sie der Mitarbeiterin, dem Mitarbeiter Freiraum für seine Reaktionen – so lange er dabei nicht respektlos oder beleidigend wird. Reagieren Sie nicht überempfindlich. Der Dampf muss aus dem Kessel, bevor sachlich über weitere Schritte nachgedacht werden kann.Der emotionale Sturm klingt ab. Jetzt entscheiden: Führe ich das Gespräch sofort weiter oder empfiehlt sich ein neuer Termin am nächsten Vormittag? Vertrauen Sie hier Ihrem Gefühl und Ihrer Erfahrung.Lassen Sie sich nicht auf Schuld- oder Rechtfertigungsdebatten ein. Vermeiden Sie selbst jeden Schuldvorwurf. Wenn Sie daran Freude haben, dann pflegen Sie dieses Vergnügen in Ihrem privaten Umfeld beim nächsten Beziehungsstreit. Den Blick nach vorne richten. „Was schlagen Sie vor? Wie wollen Sie vorgehen? Was wird Ihr nächster Schritt sein? Wie kann ich Ihnen dabei helfen? Wann sollen wir über Ihre Ideen und Vorschläge sprechen?“Schritt 4: Klare Vereinbarung – Nägel mit Köpfen. Die nächsten Schritte definieren. Was machen Sie? Was macht die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter? Termine setzen. Notfalls Zwischenziele festlegen. Der Rahmen muss stimmenNicht minder wichtig als die strategische und mentale Vorbereitung auf das Schlechte-Botschaft-Gespräch sind zwei rein formale Punkte. Erstens: Sorgen Sie für eine ungestörte Gesprächsatmosphäre. Also weder Überraschungsbesucher noch klingelnde Telefone. Wenn der Raum die Möglichkeit bietet: Verlassen Sie Ihre Schreibtischburg und setzen sich an den Besprechungstisch. Zweitens: Zeitliche Disziplin – 15 Minuten sind eine lange Zeit für ein Gespräch. Sie sollten ausreichen. Disziplinieren Sie sich selbst. Führen Sie das Gespräch straff auf dem zuvor festgelegten Kurs. Verhindern Sie Abstecher zu Nebenthemen. Deshalb gilt auch: Prioritäten setzen. Nicht zu viele Themen in ein Gespräch packen. Tipps sind keine Garantien für den erfolgreichen Verlauf eines Mitarbeitergesprächs. Wer versucht, sich daran zu halten, hat auf jeden Fall größere Chancen auf einen erfolgreichen Verlauf. Bei allem professionellen Rat: Das Schlechte-Botschaft-Gespräch ist für beide Seiten eine Herausforderung. Professionelle Kommunikation und durchdachte Vorbereitung bilden die Basis, von der aus die Führungskraft ihre Gesprächsaufgabe souverän meistern kann. Hartmut H. Wolff | markus.targiel@holzmann-medien.de

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