Mitarbeiterführung -

Werte, Worte, Taten – und die Realität? Frustrierte Köpfe – keine Leistung

Offensichtlich rumort in vielen Beschäftigten eine tiefe Unzufriedenheit mit den Verhältnissen am Arbeitsplatz. Wie lässt sich diese leistungsfeindliche Gefühlslage zum Besseren wenden? Antworten von einigen ausgewiesenen Experten.

-Worauf mit der Arbeitswelt vertraute Wissenschaftler und Berater seit langem aufmerksam machen, bestätigte unlängst auch eine Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes: Immer mehr Beschäftigte fühlen sich immer weniger an ihrem Arbeitsplatz wohl. Ein ganz wesentlicher Grund dafür ist das emotionale Belastungsgefühl. Die Beschäftigten fühlen sich in den Betrieben nicht mehr zu Hause, nicht wirklich ernst genommen und geschätzt. Ein unguter Zustand, denn nichts brauchen Betriebe heute mehr als engagierte, mitdenkende, umsichtige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur so können sie dem wirtschaftlichen Druck und den wachsenden administrativen Auflagen kreativ und innovativ widerstehen.

Der Ton macht auch hier die Musik

Doch das Wissen darum wird im praktischen Führungsgeschehen viel zu wenig beherzigt. Unter dem Arbeits- und Zeitdruck des Tagesgeschehens und vielfältiger politisch-bürokratischer Anforderungen geht es erfahrungsgemäß rasch unüberlegt und mit entsprechend vielen falschen Tönen zur Sache. Zum Schaden derselben, sagt Hans Eberspächer, Psychologieprofessor an der Universität Heidelberg und anerkannter Fachmann für Fragen der Bewusstseinssteuerung und Stressbewältigung, „denn frustrierte Köpfe bringen keine Leistung“. Eberspächer sagt auch warum: Weil die wichtigste Leistungsmotivation, die sogenannte intrinsische Motivation, „also der ganz persönliche Wille, aus eigenem inneren Antrieb heraus engagiert zu arbeiten, durch das Holterdipolter im führungsmäßigen Miteinanderumgehen kaputt gemacht wird“.

Wie ist dem abzuhelfen? „Alle Untersuchungen weisen darauf hin“, sagt Professor Hans H. Hinterhuber, Leadershipexperte und Partner des Instituts für Strategisches Management an der Universität Innsbruck, „dass die Art und Weise, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unmittelbar angesprochen und behandelt, wie sie informiert und in das betriebliche Geschehen einbezogen werden, das ausschlaggebende Kriterium für ihre Zufriedenheit ist!“

Das bestätigt auch die Untersuchung „Werte Worte, Taten und wie sie Realität im Unternehmen werden. Eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung für Führungskräfte“ von Coach Dr. Christine Scheitler und dem Führungskräfteentwickler Stefan Wetzel des Pharma-Herstellers Novartis-Behring in Wetzlar (Verlag Paul Haupt, Bern 2007, 174 Seiten, 32 Euro). Sie zeigt: Auf die Mitarbeiter zugehende Führung schafft Zufriedenheit. Die Mitarbeiter fühlen sich akzeptiert und aufgewertet. Daraus erwächst ein hoher oder sogar sehr hoher Nutzen für den Betrieb. Das Kommunikations- und Konfliktverhalten entspannt sich; mit erhöhten Arbeitsbelastungen wird merklich gelassener umgegangen; schwierige Herausforderungen werden souveräner gemeistert; Ziele zuverlässiger eingehalten.

„Der zentrale Faktor für diese leistungsfördende Zufriedenheit ist eine glaubhafte und konsistente, das heißt in sich stimmige, auch in kritischen Situationen durchgehaltene innerbetriebliche Dialogkultur“, sagt Thomas Weegen, Geschäftsführer der auf die Verbesserung von Zusammenarbeit spezialisierten Beratungsgesellschaft Coverdale Deutschland, München. Auch für Stefan Müller, Inhaber der Stefan Müller Personalperspektiven mit Sitz in Stuttgart, sollte dieses Bemühen „um eine in sich stabile, selbstverständliche innerbetriebliche Dialogkultur bei den heutigen Turbulenzen um die Betriebe herum als wesentliche Maßnahme betrieblicher Leistungssicherung angesehen werden“.

Das klappt aber nur, erinnert Werner Bayer, Vorstand HelfRecht Unternehmerische Planungsmethoden AG, Bad Alexandersbad, „wenn die Mitarbeiter in ihren Führungspersonen auch Vertrauenspersonen sehen! Bestehen daran auch nur geringste Zweifel, geben die Mitarbeiter das taktisch absichernde Kommunikationsverhalten, das heute so nachteilig das Miteinanderumgehen in vielen Betrieben bestimmt, nicht auf!“

„In der Tat, da liegt ein beträchtliches Problem“, weiß auch Hinterhuber: „Mitarbeiter machen heute zu oft die Erfahrung, dass sie zu offenen Meinungsbekundungen und auch Kritik angehalten werden und dass ihnen diese Offenheit im Nachhinein zum Nachteil ausschlägt, dass ihnen sachbezogene offene Antworten und Überlegungen anstatt der erwarteten oder erhofften Anerkennung nur Scherereien bringen oder sie deswegen geschnitten oder ganz und gar kaltgestellt werden.“

Vertrauen schafft Zufriedenheit

Für Weegen steht auf dem Hintergrund „sich laufend wiederholender Erfahrungen fest: In dem Maße, wie fundiertes innerbetriebliches Vertrauen herrscht, wächst die Arbeitszufriedenheit. Und mit ihr entwickelt sich eine nicht für möglich gehaltene Aufgeschlossenheit für Veränderungen.“ Mitarbeiter, sagt er, „gehen auch unbequeme Wege mit, wenn ein Grundgefühl von Vertrauen da ist und wenn als gefühltes Gegengewicht zur zunehmenden äußeren Turbulenz die zwischenmenschlichen Begegnungen im Führungsalltag in einer gewissen entspannten und entspannenden Ruhe ablaufen.“

Doch daran fehlt es. Auf Hektik wird mit Hektik geantwortet. So entsteht ein Teufelskreis, der auslaugt und frustriert. Wer sich als Getriebener des Geschehens fühlt, kann nicht gleichzeitig Herr der Sache und Situation sein. Das aber ist die Voraussetzung für eine souveräne, überlegene Leistung, für den einfühlsamen Umgang mit Kunden und, was auch nicht zu übersehen ist, mit dem Betriebseigentum. Denn gerade auch damit steht es nicht zum Besten.
Die heute das innerbetriebliche Geschehen weitgehend prägende Unruhe, die Ungeduld der Führenden, die Ausstrahlung, ständig auf dem Sprung und längst mit den Gedanken schon wieder ganz woanders und ununterbrochen fürchterlich unter Druck zu sein, „lässt kein fruchtbares Vertrauens- oder Gesprächsklima entstehen. Wo alles nur in Eile und zwischen Tür und Angel abgehandelt wird, entsteht kein tatsächlicher betrieblicher Nutzen“, mahnt auch Christine Scheitler, die sich mit einer lesenswerten, augenöffnenden Doktorarbeit über den Nutzen sozialkompetenten Führungsverhaltens als einschlägige Expertin ausgewiesen hat.

Gefühlsduselei, die in der „harten“ Arbeitswelt nichts zu suchen hat? Betriebsinhabern und Vorgesetzten, denen dieser Gedanke hier durch den Kopf huscht, hält Joachim Bauer, Medizinprofessor an der Universität Freiburg und Psychotherapeut, entgegen: „Zahlreiche Untersuchungen der letzten Jahre legen nahe: Der stärkste natürliche Stimulus des Motivationssystems ist die Zuwendung von Artgenossen. Mit der funktionellen Magnetresonanztomografie durchgeführte Untersuchungen am Menschen zeigen: Je sympathischer oder bedeutsamer wir jemanden erleben, desto stärker aktiviert schon die bloße Begegnung unser Motivationssystem.“ Das sollte doch zu denken geben!

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