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Der praktische Wegweiser zum klaren Firmenprofil (Teil 4) Die blaue Dose für die Dame

Die Welt ist nicht fair zu den Gebäudereinigern. Nach wie vor gilt: Kein Kunde ist so dankbar, wie er sein sollte. Und ebenso herrscht im Bewusstsein der meisten Auftraggeber immer noch die Meinung: Gebäudereiniger sind alle gleich. Unsere Serie will zielstrebigen Unternehmerinnen und Firmenlenkern auf dem beschwerlichen Weg zum klaren Firmenprofil helfen. Frei nach George Orwells Leitsatz aus der „Farm der Tiere“: Alle sind gleich. Aber manche sind gleicher.

-Humanistische Bildung mit Latein- und Griechischkenntnissen scheint Beginn des vorigen Jahrhunderts in der „besseren Gesellschaft“ noch sehr weit verbreitet gewesen zu sein. Jedenfalls spricht der Mut der Produktmanager aus jener Zeit (sie wussten noch nicht, dass ihr Berufsbild so genannt wird) für diese Feststellung. Der Mut, mit dem Produktnamen kreiert wurden, die aus dem Lateinischen oder Altgriechischen abgeleitet waren.

Einer dieser humanistischen Produktmanager oder Profilschöpfer hieß Oscar Troplowitz und war Besitzer einer Apotheke in Hamburg. Ihm war es gelungen, eine weiße Emulsion mit einem angenehmen Duft in verborgener Chemietüftelei zu entwickeln. Eine Hautcreme, die es nie zuvor gegeben hatte. Die „Schneeweiße“ sollte das Retortenkind aus dem Apothekenhinterzimmer heißen: Nivea. Vorne wurden weiter Pillen und Salben verkauft. Hinten und nach Feierabend wurde an einem neuen aufregenden Profil gearbeitet.

Ein neues Erfolgsprofil suchen und finden heißt nicht, alles auf einen Schlag abbrechen, alle Wurzeln ausreißen, sich und seine Mitarbeiter entwurzeln. Das eine weiterhin tun und das neue Profil in Ruhe und Gelassenheit suchen, entwickeln, prüfen, modifizieren, zur kritischen Diskussion stellen (nicht bei den AGABUs - siehe Teil 3), erneut modifizieren.

Es kann nicht das Geld gewesen sein, das Troplowitz auf neue Pfade der Schönheits- und Körperpflege lockte. Apotheker haben auch 1911 bestimmt nicht schlecht verdient. Es war der Drang, etwas Einmaliges zu tun. Ein Profil zu schaffen, mit dem der Markt beherrscht wurde. Er schaffte es - zunächst auch noch ohne die blaue Dose. Die kam erst einige Jahre später als einmaliges Erkennungsmerkmal hinzu. Das Profil wurde weiter geschärft - weiter bis heute.

Inzwischen hat die blaue Dose vielerlei Karriere gemacht. 99,9 Prozent der Bevölkerung kennen die Marke Nivea und fast jeder hat bereits einmal ein Produkt aus der Nivea-Palette benutzt. Jurastudenten werden in Klausuren mit dem Thema „Farbmarke“ konfrontiert. Das Blau der runden Dose spielt dabei eine Schlüsselrolle - es ist nämlich beim Patentamt geschützt. Ja, so was geht!

Die Marktforschung rund um die Brigitte-Leserinnen hat einer klar umrissenen Zielgruppe ebenfalls Ehren zuteilwerden lassen: Die Gruppe heißt „Nivea- oder Handcremetyp“. Eine Herausforderung für jeden Produktmanager anderer Anbieter von Pflege- und Schönheitsprodukten. Diese Gruppe ist markentreu und für „ewig gebunden“.

Unser Beispiel, das seine Wurzeln in einer Hamburger Apotheke hatte, ist das klassische Muster für die eindeutige Erkenntnis: Ein klares Profil, dem man treu bleibt und das mit System fortentwickelt wird, schafft aus sich selbst heraus eine äußerst nachhaltige Ausweitungs- und Wachstumsdynamik. Systematik schafft Dynamik.

Das zweischneidige Schwert namens Diversifizierung

Wer hätte den weltweiten Siegeszug der Marke Nivea aufhalten wollen? Nur eins: die Zufriedenheit und Trägheit der Manager. Mit einem starken Profil wie Nivea ist die Versuchung gewaltig, daraus auch Ertrag und Gewinn auf anderen Produktfeldern zu schlagen. Die klassische Versuchung zur ungezügelten Diversifikation, mit der sinnlos Geld verbrannt wird. So wie es zahlreichen Betrieben des soliden Handwerksmittelstandes gegangen ist, als sie versuchten, ihren guten Firmennamen als Gebäudereiniger auf vollkommen andere Dienstleistungen wie Sicherheit oder Catering zu übertragen.

Natürlich, wer in der Damenwelt gut angesehen ist, sieht sich vor der Verlockung, Oberbekleidung oder Bademoden mit dem Schneeweiß-Logo zu versehen. Wenn ein Herrenausstatter wie Hugo Boss ein Rasierwasser auf den Markt bringt, könnte das auch umgekehrt klappen. Vielleicht. Das Hamburger Management ist seinem Profil treu geblieben. Dynamik aus der Systematik. Vorsichtig wurden Nachbarprodukte an die Marke angekoppelt. Mit Erfolg und ohne den kerngesunden Teil in experimentelle Abgründe zu reißen. Zurzeit wird im Management allerdings mal wieder die Antiträgheitspille verabreicht. Das Jahr 2010 lief nicht so wie erwartet.

Vielleicht denken Sie jetzt: Wer will sich „als kleiner Gebäudereiniger“ schon mit einem Weltkonzern wie Beiersdorf vergleichen? Hätte sich der Apotheker Oscar Troplowitz an den Chemiegiganten der damaligen Zeit orientiert, hätte er ehrfurchtsvoll nach Elberfeld oder Leverkusen geschaut, wo die Bayerwerke ihr Imperium entwickelt hatten - die blaue Dose für die vornehme Dame hätte niemals ihren Siegeszug um den blauen Planeten angetreten.

Solche Beispiele können jeden, der zum Marktführer werden will, doch nur anspornen. Sie sind auch der klassische Beweis, dass es nicht auf Geld und unerschöpfliche Ressourcen ankommt. Ideen, Fantasie, Analyse und kritische Bestandsaufnahme - aus diesen Hölzern werden Profile geschnitzt, die einen Menschen, ein Unternehmen zum Marktführer machen.

Stellen Sie sich für Ihren Dienstleistungsbetrieb - wenn er denn schon besteht - einmal die Frage: Was machen wir eigentlich alles? In Beratungsgesprächen zum Thema Firmenprofil schauen wir immer wieder in überraschte Gesichter, wenn unseren Partnern aufgrund unserer bohrenden Fragen bewusst wird, was so an verschiedenen Leistungen bei den verschiedenen Kunden erbracht wird.

Verschaffen Sie sich ein klares Bild von den Leistungen Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Abteilungen. Was können wir besonders gut, besser als andere? Wo liegen unsere besonderen Stärken? Schaffen Sie sich ein klares eindeutiges Bild von sich und Ihrem Unternehmen. Ohne Schönfärberei, aber auch ohne düstere Schwarzmalerei. Es muss Bereiche geben, in denen Sie richtig gut sind. In denen Sie besonders positive Referenzen besitzen. Bereiche, an die sich andere Anbieter nicht herantrauen. Aufgaben, mit denen sich die Wettbewerber nicht abgeben. Geschäftsfelder, in denen Sie mit Fantasie und Konzentration zum Marktführer werden können. Wer selbst nur ein verschwommenes Bild von sich und den Leistungen und Möglichkeiten seines Unternehmens hat, kann auch dem Markt, den Zielgruppen nur ein weichgezeichnetes, unscharfes Wischiwaschi-Bild vermitteln. Dementsprechend sehen die Prospekte, die Internetauftritte, die Anzeigen in den Gelben Seiten vieler Dienstleister aus. Dementsprechend gibt es auch andere Präsentationen, sehr genau auf eine Bedarfslücke zugeschnittene Profile.

Aus der Not eine Tugend machen

Ein Tipp für den Start: Gibt es in Ihrem Unternehmen irgendeine hochwertige Maschinen- oder Geräteinvestition, die immer noch im unwirtschaftlichen Dämmerlicht still vor sich hin ruht? Die in irgendeinem Lagerraum oder in einem Kellerwinkel zum Wohnsitz fleißiger Spinnen geworden ist? Damals bei der Anschaffung war das sicherlich eine kluge Entscheidung - nur sie hat sich leider bis heute nicht gerechnet.

Stellen Sie diese Maschine oder diese Technologie in den Mittelpunkt Ihrer Experimentierfreude. Schaden können Sie keinen anrichten - die Investition verdient eh kein Geld oder ist zumindest nicht ausgelastet. Es überrascht uns bei Beratungsgesprächen immer wieder, was so in den Betrieben an Investitionen vor sich hin träumt, weil sich keiner ernsthaft darum kümmert. Teppich-Jumbos und Kehrmaschinen, Stangensysteme mit entmineralisiertem Wasser und Lamellenreinigungssysteme. Sehen Sie darin eine Herausforderung im Kleinen, um später die Herausforderung im Großen professionell zu meistern.

  • Der erste Schritt: Ein Katalog der besonderen positiven Eigenheiten, Vorteile und Stärken dieses Geräts. Aus irgendeinem Grund muss es ja einmal angeschafft worden sein.
  • Der zweite Schritt: Ein Katalog der besonderen negativen Eigenheiten, Nachteile, Schwächen - all der Gründe, die das Gerät zum Dornröschenschlaf verurteilt haben.
  • Der dritte Schritt: Suchen Sie das beste Geschäftsfeld für dieses Gerät. Ihr Gerät bietet einen Lösungsweg für ein Problem an. Andere Technologien oder Geräte bieten andere Lösungswege. Aus dieser Gegenüberstellung können Sie das geeignete Geschäftsfeld ableiten. Bei welchen Aufträgen oder Arbeiten kommt es besonders auf die Vorteile unserer Lösung an? Wo kann die Alternativlösung ihre Stärken nicht ausspielen? Wo fallen die Schwächen unserer Lösung nicht ins Gewicht? Wo erweist sich die Alternativlösung als nachteilig? Es muss diese Geschäftsbereiche und Aufgabenfelder geben. Wenn nicht: Nicht jede Investition erweist sich als richtig.

Ebenso pfiffig kann sich die Frage erweisen: Was kann man eigentlich mit diesem Gerät zusätzlich machen, um eine bessere Auslastung zu erreichen? Die von mir besonders geschätzten Managementprofis von McDonald’s haben auch dafür ein interessantes Beispiel geliefert. Die kostspieligen Immobilien mit dem großen M stehen pro Tag fast zwölf Stunden ungenutzt oder unbesucht herum. Besonders die Morgenstunden waren unproduktiv. Mit dem McDonald’s-Frühstück wird jetzt versucht, das klare Profil des Systemgastronomen auf ein zusätzliches Angebot auszuweiten - und die Immobilien damit am Morgen wirtschaftlicher zu nutzen.

Für kreatives Brainstorming gibt es eine gern kolportierte Regel: Die 70. Idee ist die erste wirklich kreative. Wir wollen nicht nachzählen - aber Ähnliches gilt bei der Fantasieanstrengung „Suche nach der besten Zielgruppe“. Wer sich mit der Idee Nummer 7 oder 8 bereits zufrieden gibt („Mehr fällt mir nicht ein!“), kann Glück dabei haben - wahrscheinlicher ist allerdings, dass das Handtuch zu früh geworfen wird.

Deshalb: An der Mehr-fällt-mir-nicht-ein-Stelle wird die Liste einfach zur Seite gelegt und aus dem Bewusstsein verbannt. Keine Sorge: Das Unbewusste arbeitet weiter - und zwar so richtig kreativ. Vielleicht im Traum, vielleicht bei einer langen Autofahrt werden dann die wirklich guten Ideen in das Bewusstsein springen.

Was aus einer guten Idee alles werden kann

Der Weg vom zarten Pflänzlein zum Marktführer ist manchmal voll Überraschungen. Der britische Entomologe (Insektenforscher) Prof. Herold Maxwell Lefroy ahnte in den frühen 20er Jahren auch nicht, dass ihm die Anregung zum Aufbau eines Weltkonzerns der Dienstleistung völlig unwissenschaftlich über den Weg lief. Als ihn nämlich ein Minister Ihrer Majestät um Rat fragte, wie man einen schädlichen Moderkäfer, der sich in der Westminster Abtei eingenistet hatte, zum Aus- und Umzug bewegen könnte. Der wenig verstaubte Professor entwickelte sehr erfolgreiche Methoden. Es ergaben sich erste Aufträge. Mit seiner Assistentin Elisabeth Eades vermarktete er in Flaschen abgefüllte Anti-Holzwurm-Präparate. Alles bisher nicht aufregend. Die neue Firma erhielt den Namen Ento-Kill (Insektenkiller), musste ihn aber mangels Genehmigung durch die Behörden in Rentokil abändern.

Den wirklichen Profilkick erhielt das Unternehmen allerdings wieder einmal von einem nicht betriebsblinden Außenstehenden. Dem Dänen Anker-Petersen. Er erkannte die Chancen, nicht nur Produkte für die Schädlingsbekämpfung an andere zu liefern, sondern diese Dienstleistung selbst in die Hand zu nehmen und zu perfektionieren. Was ihm offensichtlich gelungen ist. In vielen Ländern dieser schönen - leider von Lästlingen und Schädlingen bewohnten - Erde ist Rentokil heute Marktführer der Schädlingsbekämpfung. Wieder einmal: Ein klares Profil, scharf geschnitten, konsequent durchgehalten, klar fokussiert auf eine passgerechte Zielgruppe macht den Weg frei zur Marktführerschaft. Die perfekte Systematik entwickelte ihre vollkommen selbstständige Wachstumsdynamik.

Wenn wir denn schon bei den Dänen sind: Vergessen wir nicht die 30 Kopenhagener Nachtwächter, die mit der Gründung einer privaten Sicherheitsfirma den Grundstein zu einem gigantischen Dienstleistungskonzern legten: dem Gebäudedienstleister ISS.

Und für alle, die jetzt immer noch glauben, alles hänge von der Masse des eingesetzten Geldes ab, dieses Beispiel der Geldvernichtung durch einen Autokonzern in Niedersachsen. Ende der 70er Jahre kam man in den Chefbüros des Konzerns auf die Idee: Wir verkaufen alle unsere Marken und Modelle unter einem Dach. Die Autos fürs Volk ebenso wie die Nobelfahrzeuge. Ein Dach musste her. Eine gemeinsame Vertriebsplattform. Nicht nur räumlich, auch markentechnisch. Eine Marke mit künstlichem Profil wurde erfunden: VAG. Alle Händler und Werkstätten wurden angehalten, ihr äußeres Bild umzugestalten. Die drei Buchstaben VAG zierten ab sofort die Fassaden all überall. Eine neue Schrift wurde kreiert: VAG Rundschrift. Alle Hinweise und Schilder mussten in dieser Schrift gestaltet werden. Ein weltweiter Kraftaufwand. 15 Jahre vergeudete Ressourcen, Kämpfe gegen die Widerstände der Vertragshändler - und Tochterfirmen, vor allem in Ingolstadt. 1992 wurde das Projekt sang- und klanglos beerdigt. Einer der Haupt-VAG-Bekämpfer im konzerninternen Dschungel: der Mann, der von Ingolstadt aus seinen ganz persönlichen Vorsprung durch Technik erreichen wollte. Den Sprung, mit dem er dann ganz oben an der Konzernspitze landete. Falls ich Ihnen mit dieser vierteiligen Serie Appetit machen konnte auf die Marktführerschaft durch ein klares, scharfes Firmenprofil, dann als letzte Ermutigung dieses Zitat. Es stammt von Sir James Matthews Barrie, dem wir die zauberhafte Figur Peter Pan verdanken: „Der Grund, warum Vögel fliegen können, ist der, dass sie voller Zuversicht sind. Und wer zuversichtlich ist, dem wachsen Flügel.“

Hartmut H. Wolff | bestmaker@t-online.de

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